退数码腾资源！惠普压赌打印机市场？
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盛红勤：从市场方面，我觉得可以从以下几个方面来理解。
首先，市场工作绝对不可以闭门造车，很多理论上行得通的东西，由于种种因素在实际应用中却行不通。举个例子，我经常鼓励同事去跑市场，不断地了解客户，了解客户的需求；同时也要求他们经常去跟渠道伙伴沟通，了解后者在销售中所面临的问题，在此基础上的市场活动才会行之有效。包括我们的广告也一样，不能说这个广告在别的国家放得很好，在中国也能取得好效果，一定要通过一些“量体裁衣”本地化的方式去操作。
其次，中国市场的地域性太广，差异性太大，没有“放之四海而皆准”的游戏规则。在上海非常吃香的品牌，到北京可能就不行，到沈阳可能又是另外一种情况，效果很不一样。所以在中国市场上注意区域化非常重要。
第三个方面是，在整个执行过程中的监督非常重要。我经常跟负责项目管理的同事说，你担心会出错的事情，一定会出错，当务之急是赶快去核实检查有无潜在问题。因此在执行环节中的每一步都需花心思检查，在一些细节方面，如果有一些忽视了，就有可能出错。
另外专门针对惠普公司的一个体会是，惠普很大，要想把市场活动做得最好，内部资源的利用、挖潜很重要，还要注意从外部合作伙伴处挖潜。
《IT时代周刊》：这几年中，惠普的打印业务迅速发展，市场也得到了迅速拓展，这给包括你在内的每个员工提出了新的挑战，每个人的手指头都是有短有长，在这样的情况下，你是怎么样来完成自己的工作任务的？
盛红勤：惠普是一家知识型的企业，它跟很多行业里的“朝九晚五”的企业不一样。我们看重的是工作完成的质量，而不是数量。在这种情况下，我们给了员工一个空间，自己管理工作时间。员工可以今天把行程安排得很紧，也可以把下周的时间安排得稍微宽裕一些，根据需要自行调整。
工作永远做不完，但我们需要有一个轻重缓急的优先权。我在工作中发现，很多人工作管理得不好，是因为所有的事情都堆在一起了，所以才会出现每天加班很久的情况。在惠普，加班很长时间的员工，并不一定意味着他是工作业绩最好的。因为我们只看最终质量，而不是你工作了多长时间。所以员工最投入工作那段时间的效率才是最重要的。在这方面，我个人不主张长时间加班，或者带着整个团队加班的工作方式。而且，人在这种长时间的、被无限拉伸的压力下工作，就会失去那种弹性，就像橡皮筋一样，当你失去弹性的时候，前途、希望也就没有了。员工要保持一定的张力，需要把工作做一个先后轻重缓急的分配，保证最重要、第一要做的事情能够做好。一些次重要的事情，或不重要的事情，该放手时就放手。
《IT时代周刊》：惠普在今后的市场推广中有没有什么新的战略来支持合作伙伴、渠道？
盛红勤：有一次我带着一位新加坡的产品经理在广州做客户访问，客户当时说，惠普这个名字起得很好啊，美国有一个厂商叫惠而浦，你就叫惠普，我们听到之后非常失望。这已经是5、6年前的事情了，这也可以反映，在国外市场上非常响亮的惠普在中国这种新兴的市场，尤其是大众消费者的心目中还不够强。
以前我们在中国的广告大多投放在IT、银行、电信等行业类的杂志，电视广告也都是那种企业型的、办公用品的广告。但是3年前大家就可以陆续看到，我们在消费品领域里也开始做广告。比如此前的家用电脑的电视广告，现在的家用电脑的平面广告，我们也上过数码影像的电视广告。惠普将在中国这样一个重点的新兴市场作进一步投入，加强在大众消费市场上品牌形象的建设。同时，我们也意识到品牌建设不是一朝一夕的事情，是一个稳扎稳打的案例。
第二个方面就是产品区域化。以前惠普基本上是把全球设计、研发的产品，供应给世界各个国家，但我们现在已经有地区性、差异化的产品推出。在这方面，惠普在中国已经开始有所体现了，我们在上海设立了一个PC设计的研发中心，专门根据中国市场，设计研发适合中国市场的PC产品。虽然在打印业务方面，惠普在中国目前还没有研发中心，但是这一要求也已经在全球提供的产品中反映出来。比如，我们在中国市场投放的传真一体机安装了手柄，这在发达国家是没有的。很高兴看到，该产品在印度等新兴市场也很受欢迎。
第三个方面就是人力资源。我们的队伍在过去几年中的发展速度是少有。在IT行业能够保持不裁员，而又能持续发展是不多的。我们明年会继续扩大队伍。市场和销售的阵容都会继续扩大。
因此，静下心来想一想明年这个时候惠普的成绩，那肯定是一件很让人兴奋的事情！
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