AOC徐文选 迈好“三步走”的最后一步
2006年8月，就在AOC冠捷在中国市场一路高歌猛进的时候，总部传来调令，来自台湾省的资深“空降兵”——1994年加盟冠捷、负责工厂供应商采购及管理工作10年之久的徐文选先生，接掌AOC冠捷中国区帅印，半年多前晋升为冠捷科技副总裁的段振华先生兼任亚太区和欧洲区总经理，转战国际市场。
2006年，无论对于中国品牌显示器市场还是AOC冠捷本身，都是非常重要的一年。在这一年里，一些传统的强势品牌或由于错估形势而迅速“失血”，或由于长期调整而徘徊低谷，然而另一些拥有强大制造力或营销力的“新晋”品牌则趁势崛起，迅速跻身显示器市场的第一阵营，甚至开始向市场卓越的宝座发起冲击——AOC冠捷就是其中的典型代表。
在这个关键时期接手中国区品牌运营，对于深谙制造而初识品牌的徐文选来说无疑是一个很大的挑战。那么，徐文选带领下的AOC冠捷中国区团队将以怎样的步伐继续前进，AOC冠捷在中国市场的目标和策略有什么新的变化？带着这些疑问，我们来到了位于北京朝阳区酒仙桥路10号的冠捷科技（北京）有限公司，与这位AOC冠捷中国区新帅进行了“第一次的亲密接触”。
● 资深“新兵”——最早的AOC品牌销售代表
虽然是第一次和媒体打交道，外表俊朗的徐文选先生却一点也不拘束，开门见山地向我们介绍起了自己的经历。
徐文选先生告诉我们，从学校毕业以后，他在台湾省潘氏集团从事了10年的国际贸易工作，于1994年加盟冠捷，入职后的第一站就是福建冠捷，成为AOC冠捷在中国市场最早的品牌销售代表——作为AOC冠捷这个品牌在中国市场的第一批“推手”，徐文选先生在12年之后再度接触自有品牌，并且是统管AOC冠捷在中国市场的推广全局，这不能不说是一种机缘巧合。抚今追昔，也让徐文选先生对这个品牌有了一份特殊的感情和更加深刻的感悟。
在中国市场历练一年多后，1995年，徐文选先生被调回台湾省总部从事资材工作，负责原材料的采购和供应商、合作厂的沟通与管理，并且一做就是整整10年。10年的时间，不仅让徐文选先生对显示器的各个零组件的结构和成本了如指掌，对整个产业的动态也具有相当高的敏感度——这一点在随后的谈话中给我们留下了非常深刻的印象。
10年之后的今天，AOC冠捷的优异表现让冠捷科技集团充分认识到了中国市场的重要性。在明确了深耕中国市场的方向之后，集团将这个重任交给了徐文选先生，希望他能够像做资材工作那样，将AOC冠捷这个品牌在中国市场做深做实● 深耕中国拓展欧亚，AOC冠捷的品牌策略
虽然徐文选先生接手的只是冠捷科技中国区自有品牌的运营，但这次调整的背后，却是冠捷科技全球品牌战略的进一步延伸——毫不夸张地说，AOC冠捷在中国市场迈出的这一小步，清晰地投影出了冠捷科技在全球市场的一大步。
徐文选先生告诉我们，自2001年以来，AOC冠捷的品牌在欧洲市场发展也极为迅速，从2001年～2004年，AOC冠捷在欧洲市场取得了长足的进步。从2005年开始，随着越来越多的国际知名品牌开始在欧洲市场展开竞争，AOC冠捷也需要进一步强化品牌竞争力来应对挑战。基于这样的考虑，集团决定将AOC冠捷近两年在中国市场的成功经验移植到欧洲，在竞争加剧的情况下保持稳定高速的增长。作为这一策略的执行者，段振华先生在2006年年初升任集团副总裁的时候便接过了欧洲市场品牌运营的任务，事实上，在今年3月的专访中，段振华先生就已经为我们描述了他对欧洲市场的初步规划（详情请参考《段振华：销量创新高 AOC第二步怎么走》）。经过半年多的调查和规划之后，段振华先生已经正式踏上了欧洲市场的征途。
此外，在中国以外的亚太区市场，AOC冠捷也已经布局了相当长的时间，覆盖了9个国家，包括印度和澳大利亚等成长潜力相当可观的新兴市场。这些新兴市场是冠捷集团显示器业务成长的主要空间，而自有品牌则是冠捷集团未来发展前进的最大推动力。为了让AOC冠捷自有品牌在这些新兴市场奠定良好的发展基础，集团在委任段振华先生西进欧洲的同时，也希望他能够挥师南下，让AOC冠捷品牌在亚太区更多的国家发扬光大。
2006年3月，升任冠捷科技集团副总裁的段振华先生
为我们描绘了AOC冠捷的“欧洲攻略”
在向我们介绍完冠捷集团全球品牌策略的概况之后，徐总话锋一转，谈到了眼下炙手可热的平板电视。他告诉我们，无论制造还是品牌，平板电视将是冠捷科技未来最重要的业务，而中国也是冠捷平板电视最主要的生产基地和销售市场。因此他这次上任的主要任务，除了继续推动自有品牌显示器业务高速成长外，很重要的一点就是布局平板电视，从品牌到渠道，为2007年的平板电视业务腾飞奠定基础。
说到这里，徐总顺便给我们普及了一些平板电视的产业背景。他告诉我们，从面板供应到整机组装，平板电视的产业链和液晶显示器具有高度的重叠性，作为在液晶显示器领域占据绝对领导地位的全球先进大制造商，冠捷科技在平板电视领域的规划同样雄心勃勃。凭借集团采购和制造的优势，冠捷科技在平板电视制造业务方面已经有了不错的布局。就制造规模而言，2006年冠捷科技以250万台的出货量排名全球第六大平板电视制造商，第一名到第五名依次是三星（Samsung）、夏普（Sharp）、索尼（Sony）、飞利浦（Philips）和LG电子——全都是洋厂商洋品牌，而身为华人企业华人品牌的冠捷科技，要想构建华人显示帝国，平板电视是不可或缺的一块。正是出于平板电视战略布局的考虑，2005年12月16日，冠捷科技和飞利浦签署协议，接收飞利浦显示器和入门级平板电视的研发制造业务。
2006年4月发布会上，AOC新品研发团队核心成员亮相
作为掌控采购和供应的关键人物，徐总对双方制造研发层面的合作自然有更深入的了解。他告诉我们，在合并了飞利浦的上述业务之后，来自飞利浦的150名资深工程师和很有经验的管理及销售人员都加入了冠捷的团队，冠捷科技也通过飞利浦进一步接触到了平板电视的制造与研发，在过去一年的时间里积累了非常宝贵的经验，成长相当迅速。由于飞利浦是一家典型的欧洲企业，在制造成本方面并不具备优势，因此未来势必会有越来越多的订单交给冠捷制造，这一方面为冠捷科技的出货量提供有力保障，另一方面冠捷科技也能够通过与飞利浦的进一步合作积累更多的研发和制造经验。
对于品牌来说，和上游研发制造几乎同样重要的，是下游的渠道建设。从2005年开始，段振华总经理在中国地区着力打造了以“黄金渠道”为代表的健康渠道生态体系，正是这个体系支撑着近两年来AOC冠捷自有品牌奇迹般的成长，渠道的重要性由此可见一斑。
AOC冠捷的平板电视也吸引了很多人的关注
2007年，在继续增强平板电视研发制造实力的同时，冠捷科技也将开始为自有品牌的平板电视进行渠道布局。作为“一级战区”的中国市场，平板电视渠道建设自然也成为2007年的工作重点，对此徐总也有非常清醒的认识。他告诉我们，在制造端将平板电视的品质、价格以及外观都做好以后，AOC冠捷品牌的平板电视同样需要一个强有力的渠道体系进行销售。徐总相信中国的渠道是最好的渠道，因此计划在2007年启动AOC冠捷的平板电视渠道布局，为2008年的品牌发力做好准备● “三步走”战略不动摇，3～5年挑战第一大
2005年4月19日，在“随心科技，七彩生活”新品发布会上，作为宣建生总裁“品牌第一宣言”（《从世界靠前到中国知名 冠捷布局2005》）在中国市场的落地，段振华先生提出了品牌“三步走”的战略，为AOC冠捷勾勒出了中国市场的品牌发展蓝图。
在“三步走”的战略中，2005年～2006年的第一步是“销量破局”，2005年销量突破160万，在中国市场稳居三甲；2006年开始的第二步是“品牌蓄势”，用1～2年的时间精耕品牌，市场排名坐二望一；2007年以后的第三步是“品牌飞跃”，在3～5年内超越梦想，成为中国显示器市场知名品牌。
徐总到任的这个时候，AOC冠捷中国区正处于“三步走”战略第二步的期间。从2006年第一季度开始，AOC冠捷自有品牌显示器的销量在中国市场就已经跃居第二，到2006年10月，AOC冠捷已经连续3个季度保持“坐二望一”，全年销量可望达到240万台，进一步缩小和市场卓越之间的差距。
冠捷科技集团董事局主席宣建生博士对AOC中国区寄予厚望
——实事求是地说，“这是一个最好的时代，这是一个最坏的时代。”
之所以说“最好”，是因为AOC冠捷正处于高速成长的时期，有“黄金渠道”为基础、冠捷科技集团日益强大的研发制造实力为后盾，再加上迅速蹿升的品牌知名度，AOC冠捷在中国市场可谓“顺风顺水”，只要不主动犯错，取得更大的成绩似乎已经是“水到渠成”的事情。
之所以说“最坏”，是因为随着AOC冠捷的基数越来越大，再想保持品牌建设初期那种“一日千里”的成长速度已经相当困难。在销量达到相当可观的程度后，如何进一步提升品牌的美誉度和首选率，真正缔造出一个显示器的“知名品牌”，可能是比单纯拼销量更困难的事情。做销量容易，做品牌难。有一种观点认为，要树立一个真正被消费者认可的品牌，至少需要5～10年的时间，但对于AOC冠捷来说，时间远没有这么充裕。“用20％的精力，能做好80％的事情，如果要得到满分，做好剩下的20％可能需要付出80％的精力”，这个“28定律”现在已经被很多人所认同。比照AOC冠捷的品牌建设，要想打造“知名品牌”，这最后20％的工作恐怕需要80％的投入才能做好——对于品牌的决策者来说，这绝对是一个巨大的挑战。
重任在肩，刚刚接手AOC冠捷中国区总经理一职的徐文选先生又将如何应对？
针对这个问题，徐总的第一句话就是：“三步走的策略基本上是不会变的。”他告诉我们，2005年4月提出的“三步走”战略，实际上是冠捷科技集团对中国市场自有品牌的规划，包括宣建生总裁在内的集团高层都对中国市场寄予厚望，从2005年的跻身三甲到2006年的晋身亚军，AOC冠捷中国区销售团队的表现可以说并没有辜负集团的期望与重托。在成为中国市场的销量亚军之后，AOC冠捷的下一个目标，自然就是冠军宝座了。
对于这个目标，徐总表现出了相当的冷静和清醒。他指出，要想成为中国市场的冠军，对于AOC冠捷来说并不容易。虽然有两年两大步的辉煌战绩，但要想再用一年的时间完成从亚军到冠军的飞跃，“这个太难”，徐总如是说。
在徐总的规划中，AOC冠捷可能需要3～5年的时间来圆这个品牌“冠军梦”，在制造和销售两方面，成为中国显示器市场的No.1。徐总颇有自信地表示，“按照我们现在的团队，相信三到五年内，我们可以跟三星一较长短，至少也可以贴近。R● “千县计划”精耕渠道，深入布局3、4级市场
为了实现从销量亚军到品牌第一的飞跃，AOC冠捷将在“黄金渠道”的基础上，进一步精耕渠道。徐总告诉我们，从2007年开始，AOC冠捷的渠道将向我国内陆的3、4级城市延伸，“千县计划”即将启动。
虽然刚开始正式接触中国市场，但徐总对中国市场的特性已经有了比较明确的认识。他指出，虽然占全国市场20％的沿海城市经济发达、消费能力强，但终究容量有限，而且竞争激烈，相比而言，占全国市场80％的内陆地区由于经济发展相对较晚，市场开拓仍处于起步阶段，尤其是县、乡级的3、4级市场，基本上还处于品牌真空的阶段——这些市场将成为促进AOC冠捷销量进一步大幅成长的主要推动力。
正是基于这样的认识，2006年8月，徐总下车伊始便对全国市场进行实地考察。短短两个月的时间，徐总已经考察了华北、华东、华南、西北和西南的一部分市场，并且还计划再用一个月的时间考察东北和西南其他市场。
大中城市已经称为显示器品牌的“一级战区”
徐总特别强调，他在考察区域市场的时候，并没有在省会城市停留太多时间，因为“那些田已经一年耕三次了”，再去深耕潜力有限。虽然停留的时间不长，但徐总却问了很多问题，“宣总裁在我上任以前就耳提面命，‘你到了每一个商家都要去问三个问题，这三个问题都是难听的问题、刺耳的问题，好的少听一点，腰多弯一点，听三个方面的负面消息，把它们记录下来，时常要反省何时可以替商家解决这些问题’。”——连集团的总裁都能如此重视渠道终端的感受，“黄金渠道”果然名不虚传。
虽然省会城市只是“走马观花”，但对于省城以下的3、4级市场，徐总却是格外的关心。他告诉我们，省会城市只是他考察市场的一个据点，从省会城市出发，徐总的真正目的地，是县级和乡级市场——在那些地方，信息化才刚刚起步，IT产品高度匮乏，更不用说消费者对IT品牌的认知了。虽然这些市场的个人消费能力尚显不足，但当地的很多事业单位和行业企业，例如政府、教育、电信和金融等等，对IT产品的需求已经崭露头角。AOC冠捷未来要做的，就是把专卖店开到县、乡级市场，把IT产品送到用户的身边。
雄厚的技术、制造和服务实力是AOC“千县计划”的坚实基础
由于缺乏群众消费基础，因此在未来一段时间里冠捷科技在3、4级城市的IT专卖店主要还是以政府和企业采购为主，这显然不符合经销商的利益，也绝非经销商的人力和财力所能支撑。因此徐总表示，3、4级市场的渠道布局初期将由AOC冠捷主导，而所有的供货则由平台商负责，待3、4级市场的交通条件和教育水平都有所提升，个人消费能力达到一定水准、对IT产品开始出现需求之后，再交给渠道伙伴经营，根据徐总的估计，这个过程大概需要3～5年的时间——能够下这么多工夫帮助渠道伙伴拓展市场，也难怪AOC冠捷的渠道会以忠诚度高而著称。
徐总充满信心地告诉我们，联想已经启动了“千县计划”来拓展3、4级市场，作为联想密切的战略合作伙伴，AOC冠捷同样也要推行自己的“千县计划”。由于冠捷科技在全国很多城市都配合联想等客户设立了服务点，因此这些据点将作为AOC冠捷实施“千县计划”的桥头堡和根据地，这也是AOC冠捷所拥有的其他品牌无可比拟的先天优势● 从制造到创造，质与量的辩证法
在自有品牌高速成长的同时，冠捷科技的制造业务也在不断地发展壮大。
徐总告诉我们，2006年冠捷科技的出货量目标是2800万台液晶显示器和1100万台CRT显示器，另外还有250万台平板电视。到2007年，冠捷科技将制造5100万台的显示设备，包括显示器和电视，其中CRT显示器800万台、液晶显示器3500万～3800万台、液晶电视500万台，总量上比2006年有大幅度的增长。
显示器制造航母的掌舵人——冠捷科技集团首席生产主管
全球制造资深副总裁林允武先生（《林总访谈：产业链整合缔造强大竞争力》）
在产量增长的同时，冠捷科技还必须满足市场价格更低、性能更好、品质更可靠的“苛刻”要求，只有这样才能保持竞争优势，获得持续的发展和进步——概括起来，就是关于“量”与“质”的辩证法。
作为拥有10年工厂背景的资深生产主管，徐总对于这个问题有着自己非常深刻的认识。他指出，量和质是相辅相成、缺一不可的，没有量就谈不上质，而没有质，量也就没有了意义。在IT这个行业里，数量很少的小规模制造也许能缔造出品质优秀、单价极高的“精品”，但这种规模的制造绝不可能获得非常丰厚的回报，甚至还有很大的风险，毕竟产品的数量有限，利润再高也只是“孤军奋战”，稍有不慎还可能折戟沉沙——索尼（Sony）曾经倾力打造的优异奢侈电子品牌Qualia就是一个很好的例子。另一方面，通过量的不断积累，不仅企业本身的规模越来越大、成本优势越来越明显，而且从规模制造中吸取的经验也会越来越丰富，对产品附加值的把握和提升也越来越老到。
2006年，以“魔镜”为首的4M液晶显示器新品
代表了AOC技术研发设计能力的突飞猛进
徐总告诉我们，除了产能庞大之外，冠捷未来还要朝向精、专的方向发展，从而与其他竞争对手实现超过两位数的优势——在徐总看来，这就是绝对性的差异。
落实到AOC冠捷自有品牌，徐总表示在产品的规划以及质、量的均衡方面，他们也在不断地向工厂学习，再加上持续的创新，希望能以精兵取胜。因此，在徐总的规划中，AOC冠捷的“生财之道”，就是用并不复杂的工艺流程，制造出能够在世界舞台上和一线厂商竞争的产品，并且确保产品的品质和品牌的信誉，从而既促进销售，也能有力地推动AOC冠捷品牌的知名度和美誉度的提升，彻底改变以往AOC冠捷“网吧专用显示器”的形象。
事实上，从2004年5月12日AOC冠捷的第一次新品发布会开始（《新品整装待发 冠捷AOC挥师消费电子》），AOC冠捷的显示器产品无论外观还是性能方面的变化，和它的品牌销量的变化几乎是同样的惊人，这一点也是所有关注中国显示器市场的人有目共睹的。从2004年的6大“随心技（《人性技术随心视代 AOC推出6大随心技》）”到2005年的“5客”家族（《冠捷5“客”全线出击AOC目标中国知名》），从iU“视界芯”（《AOC新品发布 引入LCD技术大举反攻CRT》）到2006年的“4M”品位液晶（《引领品位生活 AOC冠捷向显示王国迈进》），AOC冠捷产品、技术“两条腿走路”，不断推出令人耳目一新的显示器产品——从这个意义上来说，作为全球先进大显示器制造商的冠捷科技，也正在经历“从制造到创造”的转型，而作为冠捷科技自有品牌的AOC，就是引领冠捷创新发展的触角和先锋。
展望2007年，徐总为我们勾勒出了这样一幅AOC冠捷的品牌蓝图：在冠捷科技全球品牌运营的布局中，中国市场已经成为重中之重，既是AOC冠捷品牌建设最为成功的市场，同时也是冠捷科技品牌运营经验的主要输出地，随着段振华先生的西征南下，AOC冠捷品牌将在欧洲和东南亚市场实现新的突破；而中国市场，在徐文选先生的带领下，将继续坚持“三步走”战略，深耕品牌精耕渠道、通过“千县计划”开拓3、4级市场；在冠捷科技生产和研发实力持续增长的背景下，AOC冠捷中国区将以创新的产品和精干的团队，在显示器业务稳健推进的同时积极布局平板电视业务，为3～5年后实现品牌第一的飞跃而努力！<
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