精英专访：IT业正乘上开往春天的地铁

    笔者曾经在武汉渠道市场跑过3年的时间，这是一个相对典型化的中国市场，市场需求大、普遍消费能力不高、对产品具备一定的了解、地方渠道控制力大等等。面对中国化的典型市场，面对大打价格战，在过去有着很多经验可以值得借鉴。

    ■ 中国化的“小”商品市场

    什么样的地方做品牌，什么地方该着重抓渠道，在中国市场应该有着不一样的区分。

    中国的二、三级城市就是需要大面饼、价格又便宜的。在这里商品选择范围小，而店里基本上搁什么牌子流量都差不多。这个市场被谁控制了？被渠道控制了。渠道想给什么就给什么，你就是做广告想拉这个市场那也拉不动。所以这时销售政策应该把重点放在经销商的各种折扣奖励方面，这样才能达到打击别人、抢占市场的目的，只有占住市场以后才能深入到终端去。

    二三级城市它完全被渠道控制了。渠道控制了几个区域之后，迅速发展，卖什么都能发展。你做了一个产品广告，消费者接受的不是你的品牌，而是你的产品。这等于你是教育了产品市场，结果经销商的品牌得利了，企业的品牌并没有得利。你的品牌做出来了，情感有了，价值却没有产生。产生不了价值的品牌就没有意义，只能成为一种符号，这也是一种现象。这种现象是由于中国广大农村的发展不平衡造成的。

    沿海有些区域比较发达，大的品牌容易进入，而内陆省份不太发达，基本上被经销商所控制，这就限制了很多品牌在中国市场的提升。所以，在中国市场企业要分阶段来考虑到底是做产品还是做品牌。

    例如方便面，店摆上什么样的产品，它就卖什么样的产品，消费者几乎没有选择。消费者在电视中看到的并不是这些牌子的广告，看到的是“康师傅”和“统一”的广告。但对于农村消费者来说，他要的不是品牌，只是产品，因为在满足生存需要的时候，就只需要产品。只有在他既满足生存需要又要满足其他更高层次的需要的时候，其选择才会带有品牌性质。

    什么地方应该先做形象店打品牌，什么地方应该需要迅速的市场渗透和网络建设，不同的地方，应该有不同的着力点。

    ■ 高价格＝高销量

    在已知市场空间的竞争，在这里游戏规则已经订好了，你只需按照这个游戏规则展开针锋相对的竞争。你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，只要分析产业的现状结构，比照一下竞争对手，在价格质量内容上相比照就可以了，我们相对竞争对手的优势在何处，就可以制定我们战略了。

    低价格，不是唯一。星巴克咖啡，原来麦氏、雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争，咖啡已经货品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。

    ■ 不要在同一个大饼里面抢夺

    企业不断的在扩大，产品线也是越分越细，但这些都只能算在一个饼里面抢夺占有率。

    市场细分是在现有的市场之内进行细分，并不创造新的市场需求，我们需要通过打破现有市场和相近市场的界限创造新的市场需求，以创新性代替对抗性。 真正的竞争不是和你的竞争对手的竞争，而是变革你所处产业的竞争，核心价值就是“价值创新”。

    ■ 产品如何才能获得差异化？

    保持获利性增长，以避免不断被同质化。突破差异化不能光靠产品达到非同质目的，一切都要从整体来看，决策是效益化还是官僚化，产品服务配送是否令人满意、成本是否降低等，都能实现差异化。

    ■ 产品除开价格还有什么？品牌

    人力成本、资源成本等低，但这不是制胜的关键，如仅提高生产率，未来发展肯定受阻，创建有影响力的品牌，着力点还有很多。

    ■ 苹果、戴尔，为何能脱颖而出？

    简易的例子，我们看美国电脑产业。很多年前风行大型电脑的时代，苹果电脑没有着眼和它的竞争对手竞争这些，而是开拓了个人电脑的新领域；个人电脑时代，康柏电脑没有和苹果电脑逐鹿中原，而是自己开拓了个人电脑服务器的新时代；后个人电脑时代，戴尔电脑也没有将康柏、苹果等著名公司直接列为竞争对手，而是自己开拓了戴尔电脑的直销模式。

    我们需要把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为，转向为买方提供价值的飞跃。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。 

    大家分吃一个大饼或者是去找更多的大饼。在行业利润日渐薄弱的年代，“多元化”成为许多厂商加强根基的“解药”。阿基米德说，给我一个支点，我能撬动地球。实际上有了支点，不仅是阿基米德，你也可以，问题在“支点”不在“撬”，价格战也一样。

    精英，在把IT业推向另外一个高峰，这是一项伟大的事业，2006年，祝愿精英下面的路会走得更为顺畅。

    面对困难，我们总是很乐观，IT业春天的地铁正从这里启程……<