专访汪深海：近看长城2006显示器策略

    为了全面提升在中国显示器市场的地位和竞争力，除了市场活动方面显著加强外，长城对渠道和产品也进行了一些调整。

    从2005年下半年开始，长城显示器对渠道进行了局部调整，在坚持省级总代理制度的前提下，在某些地区根据代理商自身实力和当地市场状况引进了双总代体系。除此之外，长城未来的渠道管理还将有更大的变化。汪深海先生告诉我们，过去长城显示器内部销售团队力量相对薄弱，经常是一个驻外销售代表管理2～3个省级市场，无法落实对渠道的精细化管理，因此完善销售团队建设是长城显示器渠道管理变革的第一步。

    此外，汪深海先生也坦率地承认，长城显示器的产品线过去一直不够丰富，结构相对单一，因此从2005年开始，长城下大力气投入新产品的研发设计，陆续推出了不少液晶显示器新品，产品结构也更趋完善。在产品定位方面，以往长城显示器以行业客户居多，DIY零售市场相对较少，因此今年的重点就是力推宽屏、抓住终端，投入更多的资源去提升长城显示器在DIY终端的知名度和美誉度。

    汪深海先生很有信心地告诉我们，只要抓住了渠道精细化管理和完善产品结构这两个方向，长城显示器就一定会有突飞猛进的一天。在渠道精细化管理方面超越对手，在生存发展空间上给予渠道更多，这样长城显示器对渠道的吸引力就会变得更大，就能够吸收更多优秀的代理和经销商加盟，建立长城显示器无间协同的渠道体系。

    在看到自身不足和进步的同时，长城显示器也在密切观察和分析竞争对手的长短优劣。汪深海先生告诉我们，目前的中国显示器市场上，三星、飞利浦等国际大厂依然奉行大投入的渠道策略，但渠道管理相对粗放，经销商压力相当大。而一些比较知名的台系企业则拥有比长城人数更多的销售团队，人力资源优势明显，但整体上还带有浓厚的台资企业色彩，因此管理上难免有其片面性和局限性，而这方面恰恰是作为本土企业的长城显示器的强项所在。

    因此，长城显示器的市场竞争策略，就是苦练内功、积蓄力量，抓住竞争对手的破绽，以己之长攻敌之短，通过“战术胜利”的累积，逐渐走向战略和品牌层面的胜利。