段振华：销量创新高 AOC第二步怎么走

● 量变到质变：销量与品牌的博弈

    从2005年全年的160万到2006年3月的23万，我们看到的都是AOC冠捷在中国显示器市场创造的一连串惊人数字。但是在销量的背后，段总更加看重的，是品牌整体的提升。

    2001年，段总来到北京，负责OEM显示器的销售业务，当年就完成了100多万台的销量；到2005年，冠捷科技在中国显示器OEM市场的销量已经突破500万台，今年更以超过600万台为目标，基本保持每年增长100万台的速率。但是，在销量和品牌之间，冠捷仍然面临着抉择。

    段总告诉我们，3年前他接手AOC自有品牌业务的时候就已经明确地问过集团董事会：要销量还是要品牌——对于在中国IT业界人脉深广的段总来说，销量的提升已经不再是富有挑战性的任务，因此值得庆幸的是他得到的答复是后者。

    其实，从冠捷科技中国区业务发展的历程来看，销量与品牌的博弈也恰好符合量变到质变的哲学原理。

    2001年的冠捷，100多万台的OEM销量还只能算是初具规模，自有品牌更是接近于○。此后，随着OEM销量的迅速增长，冠捷科技的规模与实力也在逐渐变大变强，到2003年段总接手自有品牌业务、2004年AOC品牌高调发布，冠捷科技终于迈出了从OEM到自有品牌的关键一步，这也是冠捷科技的第一次质变——冠捷科技的历史，从此开始用OEM和自有品牌两支笔书写。

    2004年12月16日，冠捷科技与飞利浦签署合作意向书，开始接收飞利浦现有的OEM显示器和低端平板电视业务。到2005年9月5日，随着飞利浦苏州、东莞、匈牙利Szekesfehervar和巴西Manaus制造业务的注入，冠捷科技一举超越三星，成为全球先进大显示器制造商——对于冠捷科技的OEM历史来说，成为世界靠前无疑也是一种质变，这意味着冠捷科技在显示器制造业的竞争中占据了压倒性的优势地位，对于冠捷来说，未来的竞争将超越数字的层面，而更多地着重于产业链的完善和总体竞争力的提升，这也正是第一和第二的区别所在。

    和OEM业务的辉煌相呼应，2005年AOC品牌在中国显示器市场的异军突起似乎也预示着又一次质变即将到来。从○到160万，短短3年的时间，AOC冠捷正以惊人的量变速度向品牌的质变发起冲击——难怪在段总的“三步走”战略中，除了第一步的“销量破局”强调量变之外，第二步和第三步都以“品牌”这一质的变化为核心，分别对应了“品牌蓄势”和“品牌飞跃”；而“品牌蓄势”的过程，似乎也可以看做是“品牌飞跃”这一最终质变的量变积累阶段。

    于是乎，在“品牌蓄势”的2006年，销量、知名度、曝光率和美誉度成为AOC冠捷的品牌战略关键词。