段振华：销量创新高 AOC第二步怎么走

● 2006双喜临门，AOC冠捷“开门红”

    根据冠捷科技中国区总经理、AOC冠捷品牌中国市场掌门人段振华先生的“三步走”品牌战略规划，2006年是AOC冠捷自有品牌在中国市场迈出第二步的第一个年头——这一步，AOC冠捷将以“品牌蓄势”为目标，在大幅提升品牌曝光率和知名度的基础上精耕品牌，全方位提升AOC品牌的美誉度，结合2007年年底以前“坐二望一”的销售目标，向真正的“一线品牌”迈进。

    虽然这样的战略规划基本上以品牌为核心，但真正能够说明问题的，只有扎扎实实的销售数字才是硬道理。好在AOC冠捷非常争气，2006年第一季度刚刚过去便有喜讯传来：2006年3月，AOC品牌显示器的全国总销量达到了23.6万台！

    在AOC冠捷的品牌发展史上，超过20万的单月销量，这，还是第一次。23.6万，不仅是冠捷科技（TPV）自有品牌发展道路上的一座里程碑，也为AOC冠捷的发展史添上了浓墨重彩的一笔。更重要的是，它为AOC冠捷“三步走”战略的第二步奠定了坚实的基础——“开门红”这三个字，用在这里实在是再合适不过了。

    从2005年的销量160万、中国市场排名第三，到2006年3月的单月销量23万、全年目标220万，代工出身的冠捷科技正以惊人的速度推动自有品牌AOC在显示器市场的拓展。随着冠捷科技对自有品牌的倚重程度日益加深，自有品牌业务在集团内部的地位也迅速窜升。2006年2月，冠捷科技中国区总经理段振华先生由于在过去一年里带领AOC冠捷自有品牌在中国市场取得了销量160万台、市场排名第三的骄人战绩，而被冠捷科技任命为集团副总裁，主抓自有品牌的推广建设，而目前所负责的区域，也从中国地区拓展到了欧洲市场。

    无论对于段总本人还是整个AOC冠捷自有品牌团队，集团的高度认可无疑是2006年的又一个“开门红”，AOC品牌的发展势头越发显得迅猛。

    “双喜临门”的AOC冠捷自然也成了整个行业瞩目的焦点。2006年AOC冠捷的“第二步”到底会怎么走，AOC还会在中国市场创造怎样的奇迹？带着这些疑问，2006年4月，笔者再次来到位于酒仙桥的北京东方冠捷股份有限公司，对冠捷科技全球副总裁兼中国区总经理段振华先生进行了专访。

● 量变到质变：销量与品牌的博弈

    从2005年全年的160万到2006年3月的23万，我们看到的都是AOC冠捷在中国显示器市场创造的一连串惊人数字。但是在销量的背后，段总更加看重的，是品牌整体的提升。

    2001年，段总来到北京，负责OEM显示器的销售业务，当年就完成了100多万台的销量；到2005年，冠捷科技在中国显示器OEM市场的销量已经突破500万台，今年更以超过600万台为目标，基本保持每年增长100万台的速率。但是，在销量和品牌之间，冠捷仍然面临着抉择。

    段总告诉我们，3年前他接手AOC自有品牌业务的时候就已经明确地问过集团董事会：要销量还是要品牌——对于在中国IT业界人脉深广的段总来说，销量的提升已经不再是富有挑战性的任务，因此值得庆幸的是他得到的答复是后者。

    其实，从冠捷科技中国区业务发展的历程来看，销量与品牌的博弈也恰好符合量变到质变的哲学原理。

    2001年的冠捷，100多万台的OEM销量还只能算是初具规模，自有品牌更是接近于○。此后，随着OEM销量的迅速增长，冠捷科技的规模与实力也在逐渐变大变强，到2003年段总接手自有品牌业务、2004年AOC品牌高调发布，冠捷科技终于迈出了从OEM到自有品牌的关键一步，这也是冠捷科技的第一次质变——冠捷科技的历史，从此开始用OEM和自有品牌两支笔书写。

    2004年12月16日，冠捷科技与飞利浦签署合作意向书，开始接收飞利浦现有的OEM显示器和低端平板电视业务。到2005年9月5日，随着飞利浦苏州、东莞、匈牙利Szekesfehervar和巴西Manaus制造业务的注入，冠捷科技一举超越三星，成为全球先进大显示器制造商——对于冠捷科技的OEM历史来说，成为世界靠前无疑也是一种质变，这意味着冠捷科技在显示器制造业的竞争中占据了压倒性的优势地位，对于冠捷来说，未来的竞争将超越数字的层面，而更多地着重于产业链的完善和总体竞争力的提升，这也正是第一和第二的区别所在。

    和OEM业务的辉煌相呼应，2005年AOC品牌在中国显示器市场的异军突起似乎也预示着又一次质变即将到来。从○到160万，短短3年的时间，AOC冠捷正以惊人的量变速度向品牌的质变发起冲击——难怪在段总的“三步走”战略中，除了第一步的“销量破局”强调量变之外，第二步和第三步都以“品牌”这一质的变化为核心，分别对应了“品牌蓄势”和“品牌飞跃”；而“品牌蓄势”的过程，似乎也可以看做是“品牌飞跃”这一最终质变的量变积累阶段。

    于是乎，在“品牌蓄势”的2006年，销量、知名度、曝光率和美誉度成为AOC冠捷的品牌战略关键词。

● 发力“黄金渠道”，区域市场跃进

    话题回到AOC冠捷3月的“开门红”，段总告诉我们，能够取得这样的业绩，除了他本人曾经负责冠捷科技全球物流、因此对AOC冠捷中国市场的物流体系有显著改善之外，与AOC冠捷前两年着力打造的“黄金渠道”生态体系和区域市场的大跃进也是密不可分。

    段总告诉我们，现在AOC冠捷与中国市场的渠道合作伙伴沟通比较顺畅，身为AOC冠捷中国区总经理的他能够了解渠道伙伴的想法，站在他们的立场考虑问题，很多以前有“心理障碍”的东西现在都能够很健康地交流。

    此外，段总还着重指出，和中国市场前几位的竞争对手相比，AOC冠捷在渠道渠道操作的层面存在非常明显的不同，那就是绝不压货。通过和各地渠道的的沟通，段总对渠道的“压货之痛”有了深切的体会。他告诉我们，和强势的国际品牌相比，中国市场的渠道商几乎总是处在弱势的地位，面对品牌厂商一而再再而三的压货要求，渠道只有默默承受，而当这种压力超过渠道的承受能力时，矛盾就会不可避免地走向激化，不仅合作双方会翻脸，甚至渠道商的尊严都会受到损害，对于品牌厂商来讲，从此也就失去了渠道的人心。因此，在段总的引导下，AOC冠捷奉行“自然就是美”的渠道策略，追求与渠道伙伴合作共赢的发展模式，而绝不以压货来美化业绩。段总用韩剧《商道》里的台词告诉我们，“我们要追求的，不是单纯的利润，而是天下人的心。”

    在区域市场，经过2005年的一系列调整和沟通，今年以来也呈现出良好的成长势头。

    段总透露，广东省市场AOC冠捷3月销量就达到25000台，是全国表现最好的区域，而去年全年广东全省的销量也不过108000台；再比如浙江省，去年和前年都是负增长，经过调整后，今年3月的销量也超过了10000台。段总满怀信心地表示，经过对全国市场的观察和分析，他认为下一个“跃进”的城市将会是西南地区的成都。

    在区域市场大跃进的背后，段总坦率地承认，这是“木桶理论”的指导作用使然，AOC冠捷正在补强区域市场的“短板”，而这个调整的过程，已经持续了9个月。

    由于基数较小，以往AOC冠捷广东市场的成长率在公司内部一直也都相当漂亮，但是当段总得知飞利浦在广东一个月销量达到4、5万而AOC只有6000台的时候，他立刻要求自己的团队进行改革，变“纵比”为“横比”，真正面对残酷的市场竞争，而不是陶醉于自己的点滴进步。于是，AOC冠捷在广东的渠道将原来的19个平台（一级代理）统一到新进平台东方四海的旗下，依靠其雄厚的资金实力加速产品的推广和流通，并进一步参与行业标案的竞争，这才有了2006年3月的“开门红”。

    谈到AOC冠捷策略的变化，段总指出，以往AOC冠捷奉行的是“农村包围城市”的销售战略，但现在看来，真正的品牌决战一定会在城市，“农村包围城市”不是品牌的成功之路。这里，段总举出了麦当劳、LV等知名品牌的开店选址作为佐证。

    他同时表示，AOC冠捷在贵州省已经连续多年业内知名，市占率最高达到32％——这样的市场容量很小，没有引起三星、飞利浦这样真正的一线品牌的重视，所以才给了AOC冠捷异军突起的机会。但因为其容量小，因此对整个AOC品牌的贡献程度也相当有限。段总非常肯定地告诉我们，大城市一定是AOC冠捷今年投入的重点。

● 品牌西征：AOC冠捷从中国走向欧洲

    2005年AOC品牌在中国市场的成功不仅为冠捷科技带来了丰厚的利润，更让集团看到了自有品牌的希望和前途。因此，2006年2月，在被任命为冠捷科技全球副总裁的同时，耕耘中国品牌市场战功卓著的段振华也董事会赋予了新的使命：到西欧去，学习蒙古人西征，开拓新的品牌市场！

    对此段总仍然表现得非常谦逊：“我自己也在调适。将来会怎么样，我不是很清楚。不过最起码我们把中国的经验复制出去，我们认为蛮好的。”

    谈到欧洲市场，似乎就不能不提华人品牌的先行者宏碁，在屡败屡战之后，宏碁终于在欧洲笔记本电脑市场独占鳌头，超越HP成为当地的知名品牌——宏碁的西征之路，对冠捷会有怎样的启发呢？

    段总首先对宏碁的企业治理表示了高度的赞许。他认为，宏碁能够放手让一个欧洲人出任集团总经理，不仅表明宏碁的国际化程度已经遥遥领先于其他华人企业，同时更说明宏碁内部的管理体制相当完善，管理透明度很高，这些都是很值得冠捷科技借鉴和学习的。

    除了公司治理外，在段总看来，宏碁在营销理念上的创新也是acer能够在欧洲市场迅速崛起，力压Dell超越HP最直接的原因。段总告诉我们，宏碁在美国市场至少三进三出，欧洲也已经两进两出——这些全都是因为Dell的直销模式让宏碁吃尽了苦头。

    在苦心钻研Dell的直销模式之后，宏碁走出了一条不同的道路。当欧美地区的渠道商被Dell的直销模式逼上绝路的时候，宏碁找到了他们，用足以和Dell抗衡的低价作为武器，承诺用更大的销量来弥补利润的相对菲薄，在不影响产品竞争力的前提下尽可能地让利给渠道，去帮助渠道生存、发展、壮大……

    这种雪中送炭的“新经销模式”最终赢得了渠道的信任和支持，而Dell的直销模式又逐渐接近了规模的天花板，因此，在重返欧洲市场很短的时间里，宏碁打败Dell、超越HP，在笔记本电脑品牌市场卓越次再现了成吉思汗的辉煌！

    在欧洲市场成功之后，宏碁又开始将这种模式复制到美国和中国市场，并且在最近一年里表现出了强劲的成长势头。

    和宏碁不同，AOC冠捷的做法，是将中国市场的成功经验复制到欧洲市场，而在段总的规划中，AOC冠捷的品牌“反攻”将从意大利和西班牙开始——在这些市场，AOC冠捷的CRT显示器曾经达到过前三名的市占率，但是随着LCD显示器的兴起，AOC逐渐落后。段总相信，在这些市场，AOC的品牌基础依然存在，只要利用好内部和外部资源，AOC完全可以在区域市场首先成功。

 2006年4月，AOC冠捷欧洲区销售总经理宋育先生参观中关村卖场

    作为欧洲市场比较特殊的一部分，位居“金砖四国”之列的俄罗斯市场也将由段总负责。

    段总告诉我们，在俄罗斯市场，由于税率和政策的限制，AOC冠捷将采用开设MKT厂（组装厂）的形式来克服这两大壁垒，至于设厂的具体方式，段总指出，自力更生或者合纵连横都是可能的选择。

● 专注就是力量，四年做好四件事

    从2003年正式接收AOC冠捷自有品牌业务以来，段总已经带领AOC冠捷中国区团队走进了第四个年头。回首4年历程，段总颇有感触地告诉我们，他带领这个团队，用4年时间做好了4件事情。

    段总还很清楚地记得，他奉命接手这个团队是在2003年4月1日，愚人节、“非典”期间。

 “三步走”代表了AOC冠捷中国市场的品牌战略

    第一年的主题是学习。刚刚接手的时候，由于对市场和渠道完全不了解，AOC冠捷甚至连例行的渠道大会都没有召开。在调查完市场状况后，这位AOC自有品牌新任掌门人飞回台北向董事会报告：“这个品牌没法做”。在当时的渠道体系中，段总看到的是AOC这个品牌被渠道看做“食之无味，弃之可惜”的鸡肋，AOC冠捷自己的团队也完全没有斗志。经过与总部的反复沟通，段总上任后做的第一件大事就是——全体加薪，鼓舞士气。

    在随后的2004年，AOC冠捷主抓内部的凝聚力和外部的向心力。2004年5月12日，借雅典奥运会“东风”，“AOC 2004共享精彩视界”——视讯战略暨产品发布会隆重举行，这是AOC历史上的第一个发布会，也是AOC第一次打出“奥运牌”这样的大手笔。有关这次发布会的详细报道请参考《新品整装待发 冠捷AOC挥师消费电子》。同年7月1日，AOC祭出“震天雷”，率先将17英寸液晶显示器的价格拉低到3000元以内，正式揭开了液晶普及时代的序幕……

    一系列的动作让AOC冠捷的团队和渠道伙伴重拾信心，看到希望，段总也趁热打铁，在2004年年底提出了2005年建设“黄金渠道”的构想。

    说到这里，段总非常严肃地告诉我们：经过2005年“黄金渠道”的建设，AOC冠捷的渠道“真的很赚钱”。

    2006年，AOC冠捷要做的是曝光率和品牌露出度，因此今年AOC冠捷拨款1500万做小VI，主要是打造加盟经销商门头和品牌形象店。与此同时，段总也要求负责冠捷科技全球市场总监宣迈克先生在今明两年的时间里，将AOC冠捷的品牌美誉度做到位——这也是为2007年AOC冠捷主攻“首推率”的目标做铺垫。

    “到一个境界后做下一个境界的事”，在段振华的带领下，AOC冠捷就这样踏踏实实、一步一个脚印地在中国显示器市场耕耘着这个全球先进大显示器制造商旗下的自有品牌。<