AOC冠捷显示器---品牌凸变抢局在中国

    从未做过销售的他，于2005年把AOC冠捷送到了中国显示器市场第三把交椅，同时他领导从最初的采购员基层一直打拼到全球副总裁，他就是段振华，一个务实而又进取的人。

    2006年第一季度，一线各大品牌厂商销售纷纷告捷，作为全球最大的显示器厂商AOC冠捷更是爆出了3月份实现自有品牌有史以来的单月23.6万台最高销量，这对于刚刚荣升为AOC冠捷全球副总裁的段振华来说，无疑更是喜上加喜。

    “其实在国内市场，AOC冠捷今天的成就并不是一蹴而就的，在业界看到的业绩背后，其实凝聚了整个中国团队的大番心血……”段振华说到。

    专注、专一和务实

    AOC冠捷最早是从事电视机制造业务，由于当时国际大环境复杂的原因，AOC冠捷开始转型显示器行业，励精图治，2005年在接手和飞利浦现有的显示器研发和制造业务后，AOC冠捷一举超越三星电子，成为年产能3500万台显示器的业界龙头。

    无论是在全球市场还是在中国市场，AOC冠捷的销售总量以及OEM产量都是毫无疑问的榜首位置，但在自有品牌市场，离第一位置却有着比较大的差距。

    段坦诚，“在接手中国市场推自有品牌后，心里确实很盲然，因为自己从来没有做过自有品牌。一直以来，我们都是以OEM见长”。

    但是，企业专注的理念很好的在段振华身上得到了传承和演绎。“……不懂我们就学，不足我们就追……”在国内市场，段振华OEM业务做的得心应手，接手自有品牌业务后，将务实和专一的处事准则再度融入其中。“想要做好事情一定需要专一和踏实，刚接手的第一年，我真的哪也不去，能不出席的场合以及媒体采访等露面的事情，我尽量不去，我需要的更多的时间去学习”段振华坦言道。

    在随后的几年，段振华一年一个脚印的去精心营造AOC这个品牌，第二年对内抓团队的内部管理，增强团队的向心力和凝聚力，2005年对外高调喊出“化全球势能为国内动能，力争五年内夺取国内第一宝座”的三步走战略，并且推出“建设黄金渠道”的架构，今年在去年的成绩上进一步增强品牌曝光度，打造AOC冠捷的美誉度和大众知名度。

    交响乐管理 平凡也能创就辉煌

    在谈到自己的团队上，段振华精神似乎更为振奋，“其实，我们每个人都很平凡，那种天才式的人物毕竟还是极少，也许一个人的能力很有限，但是组织很多平凡的人在一起工作。奋斗并发挥最大的潜力，同样能作出不平凡的事情。”

    正是这个由平凡的人组成的团队，在2005年将AOC冠捷送进了国内市场前三甲的行列。段振华喜欢音乐，特别衷情交响乐，他认为交响乐最能体现团队精神。在交响乐团里，有着各种各样的乐器，有着性格各异的演奏者，只有在指挥家的统一调动下，交响乐团才能奏出精彩的音乐。企业管理也一样。在管理模式上，我一直信奉八个字，那就是“团队合作，充分授权”。企业管理者首先要选对的人上车，再把合适的人放在合适的位置上，让团队中的每个人发挥各自的作用。如果大家一条心，往同一个方向努力，一定会取得成功。很多交响乐都蕴涵着深刻的时代含义，并且灌注者作曲家的深刻感情。听这些交响乐的时候，就相当于追随这些作曲家的思绪，跟他们一起回到当时的情景。优秀交响乐的奥妙之处，就在于它能够在心灵深处引起人们的共鸣。

    诚信为本 打造健康渠道生态体系

    2005年初，AOC冠捷向业界正式提出了“战略三步走”以作为对“全球显示帝国”宏伟目标的落实，具体来说，在05年内突破自有品牌的160万销量，争取稳居市场三甲之列；此后，在1-2年内，继续精耕品牌，力争“保三争二”；最后，在3-5年内成功超越梦想，夺取中国市场自有品牌第一的位置。段振华进一步做了解释，“三个阶段我们分别称之为‘销量破局’、‘品牌蓄势’和‘品牌飞跃’。而之所以叫‘三步走’，是因为我们在力求务实的前提下，有意识的加大了全球势能向中国动能转化的时间紧迫感；3-5年是一个相当紧凑的时间概念，面对目标，我们有压力，有困难，但更有信心，有办法。

    渠道是IT厂商“夺城掠地”的王牌之师。为了确保三步走的顺利实现，段振华和他的中国团队提出了“黄金渠道”的策略，重点培养渠道的自身造血功能。

    AOC冠捷的文化氛围非常浓，包括段振华等高层在内，都必须参加定期的读书会，上级可以给下级选书读，员工也可以向领导推荐好书，大家一道分享。争论、学习。“我觉得<商道>这本书里面很多东西是值得我们学习的，比如诚信，商家需要利润，但更需要能维持利润的诚信”。基于这种理念的认同，AOC冠捷对旗下渠道采取的是“不压货、不窜货”，段振华表示，作为厂商，我们不会向渠道去压货，我们最为关心的不是你目前能分销多大的量，这不是我们考核渠道是否优秀的标准。如何应对竞争激烈的市场形势，形成自身的良性生命力、核心竞争力和持久战斗力才是最为重要的。而作为渠道来讲，长久的合作并得到相当的利益是立足的根本。

    诚信的合作带来的是成绩的飙升，2005年AOC冠捷销量达到160万台，年增长率高于市场平均发展速度3倍达到63％，2006年第一季度，AOC冠捷显示器销量突破50万，比2005年同比增长58％。

    向左走、向右走还是往前走？

    很多时候，面对纷繁复杂的市场，很让人琢磨不透，但是作为一个企业的高层决策者，是需要快速作出决定和决策的，虽然有时候这个决心下的会比较艰难。“老有朋友和我开玩笑，说我喜欢较劲，逆其道而行之。2003年非典泛滥，很多人都歇了，可是那年却是我最忙的一年，我基本上跑遍了大半个中国……还有，业界都认为LCD是未来主流，都把主要精力放在LCD的研发和生产上，但我认为，这恰好是AOC冠捷的机会”。

    业内早有“CRT之死”的说法，但是从某种意义上来说，液晶、CRT并存的形式还会有较长的一条路，大家都在集中精力拼液晶，激烈的竞争必然导致厂商以降低利润求得发展。CRT显示器在很大程度上占据了一定的市场份额，比如象网吧等行业市场，2005年下半年AOC冠捷特别推出了基于iU智能芯片的CRT技术，采用iU技术的CRT显示器具备高效节能、一键自动调整、显示锐度可调，提升低频画质等优势特点，一举将濒临僵死的CRT产品推向了一个崭新的时代，而AOC冠捷自身也因此而受益非浅。

    无论是企业还是个人，无论是在生活还是在工作上，我们都会可能会面临一个抉择，到底是向左走，还是向右走？其实，向哪走都不是最重要的，最关键的是要通盘考虑，往哪边走的最终是不是在往前走。

    2006年是AOC冠捷向第二个战略走目标挺进的关键年，有证据表明，自有品牌在中国的成功模式会被打造成为AOC冠捷在全球各大区域的学习标竿，而其成功的经验和方法也会被借鉴和克隆到欧洲地区中去，这不仅是对段振华一种高度的肯定，同时也带来了重的担子，段振华该如何驾驭AOC冠捷这个“显示航母”朝国际化品牌进军，让我们拭目以待。