谋划全球品牌蓝图AOC Family闪亮登场

    在此之前，凭借4000万台的年出货量，冠捷科技（TPV）这一全球显示器制造业龙头的市场地位已经毋庸置疑。而从这一天开始，伴随新5年“致远战略”的全面启动，AOC的全球品牌攻略也正式揭开序幕——和2005年冠捷科技“大家长”宣建生博士提出“缔造华人显示帝国”的愿景时相比，AOC的品牌之路在今天看来无疑要清晰很多。

2008年4月23日，AOC全球新品暨品牌战略发布会

    ——一定程度上，这次AOC全球品牌战略的发布也意味着冠捷科技集团旗下品牌与制造业务的全面拆分。据冠捷科技集团董事局主席兼行政总裁宣建生博士介绍，早在2007年冠捷科技集团内部就已经划分出制造业务、电视业务与自有品牌业务3大事业架构。2008年1月1日，带领AOC品牌在中国市场取得辉煌业绩的冠捷科技集团副总裁段振华先生正式出任自有品牌事业部总经理，全面执掌冠捷科技旗下自有品牌的全球运营。2008年4月23日，AOC Family齐聚北京，共同见证AOC品牌战舰的扬帆启航。

    作为国内关注显示器行业的主流网络专业媒体，泡泡网有幸在发布会前后对整个AOC Family团队进行独家专访，不仅对AOC品牌的全球版图有了比较清晰的认知，更对以AOC为代表的冠捷科技自有品牌事业的宏伟蓝图有了一个初步的轮廓。

● 写在前面：冠捷“大家长”的话

冠捷科技集团董事局主席兼行政总裁宣建生博士

·宣建生：品牌我交给老段来做

    2008年4月23日，宣建生博士以冠捷科技集团董事局主席兼行政总裁的身份参加了AOC全球新品暨品牌战略发布会。和过去历届发布会不同，身为冠捷“大家长”的宣总裁没有接受媒体专访，大会发言也相当简洁。当会后被“贴身紧逼”的媒体问到对自有品牌的看法时，宣总裁只是很简单地表示，品牌与制造分离乃是冠捷集团从上到下的共识，也是冠捷永续经营的必经之路。从2008年1月1日正式任命段振华先生为自有品牌事业部总经理开始，就已经把冠捷自有品牌全球运营的决策权完全交给了段总。他希望冠捷集团能够与段总领导的兴捷联公司密切合作，成就一流的视讯品牌。在被问及品牌运营方面的问题时，宣总裁的回答直截了当：“品牌我已经交给老段了，有任何问题你们都应该去找段总。”——以宣总为代表的冠捷集团决策层对段总的信任和期待可见一斑。

冠捷科技集团资深副总裁林允武先生

·林允武：AOC是我们重要的客户

    制造是冠捷科技的立身之本，也是AOC品牌迅速崛起的重要保障。离开了稳定、有力的产能支撑，任何一个品牌都将成为无源之水、无根之木。过去3年的时间里，林允武资深副总裁领导下的冠捷制造体系支持着AOC在内的自有品牌做大做强。现在，冠捷科技自有品牌已经成长到千万级规模，对于任何一个制造商来说都是名副其实的大客户。再加上自有品牌独立运作的战略布局最终明确，掌握全球最大显示设备产能的林允武先生终于能够笑对来自其他OEM客户的质疑或提问：AOC是我们的大客户，我们没有理由不服务好他。在被问及这次发布的3款新品由谁制造时，林总毫不犹豫：当然是我们。哪怕是工艺最为复杂的“锌睿”，林总也笑着说：只要AOC下订单，我们就会辛辛苦苦地去做出来。

    作为新任命的冠捷科技自牌事业部总经理，段振华先生在AOC Family中扮演着“家长”的角色。

    这个大家庭包括了AOC、Envision、TopView、Maya这些活跃在国际舞台的显示品牌，覆盖着中国、亚太、欧洲、美洲等全球销售版图，更拥有数量惊人的销售订单——根据段总的规划，2008年自牌事业部的全球销量将达到1350万台（其中AOC品牌销量1150万台），从零组件、面板、模具直到工厂或渠道，无论对产业链上的哪个环节来说，如此数量的订单都意味着一位绝对“惹不起”的大客户，相信这也是段总敢于在这个时候带领AOC Family发表“独立宣言”的底气所在。

冠捷科技集团副总裁、自牌事业部总经理段振华先生

    可以作为证据的，是4月23日的发布会现场，从友达、奇美到华映、瀚宇彩晶乃至京东方、龙腾、上广电NEC，业内数得上的液晶面板巨头几乎悉数到场，无论在平板电视机还是显示器厂商的发布会上，如此盛况都属罕见，段总所领导的自牌事业部的影响力和号召力由此可见一斑。

    也正是由于掌握了如此庞大的资源和平台架构，段总才能够在原有的产业链垂直整合的基础上进一步尝试水平整合。段总告诉我们，所谓的水平整合，就是以自牌事业部为核心，通过订单外包等方式，在企业文化、运营理念相近的前提下，发起从设计、制造到销售各个层面上不同企业的策略联盟——2007年讯威携玛雅（Maya）品牌的加盟可以算是水平整合的案例之一，而随着AOC等自有品牌的不断壮大，类似的合作空间也会越来越大。不难想像，随着宏观经济形势的变化和AOC自身的发展，3～5年之后，一个以自有品牌为导向，拥有丰富的纵向和横向产业资源的视讯品牌巨无霸将在神州大地横空出世！

    为了迎接这个巨无霸的诞生，冠捷科技自牌事业部从去年就开始了一系列的筹备工作，其中最重要的，莫过于将自牌事业部的全球总部从台北迁至北京，而已经在北京耕耘了5年的中国区团队则将移师武汉，在冠捷科技集团旗下瀚冠制造基地的旁边落脚生根。

    对于很多人来说，脱胎于制造巨头冠捷科技的AOC品牌多少有些神秘的色彩，尤其是在品牌运作和公司运营的层面，AOC与冠捷之间，似乎总有千丝万缕、剪不断理还乱的联系。在AOC品牌发表“独立宣言”的同时，我们也通过段振华先生的描述，第一次对自有品牌未来的平台架构有所了解。

    段总告诉我们，作为冠捷科技旗下的品牌，AOC、Envision、TopView此前一直由冠捷科技的全资子公司兴捷联运营，但随着自有品牌和代工制造业务的同步壮大，自牌事业部的体制也逐渐强壮到了能够“自力更生”的地步，当内因和外因同时具备，自牌事业部的“独立”也就是水到渠成的事情了——在这一点上，段总的描述与集团总裁宣建生博士此前的多次表态不谋而合，可见自牌事业部与制造体系的“脱钩”在冠捷科技集团内部已经达成共识，整个过程也算得上是顺其自然。

    段总进一步表示，未来自牌事业部的运作将逐渐脱离冠捷体系的兴捷联，转向在武汉新注册的艾德蒙股份有限公司，而AOC的中文名字也将逐渐淡化“冠捷”，未来很可能重新启用“真名”，也就是读起来更加“洋气”的艾德蒙。

    从2005年的“三步走”开始，段振华先生就不断地在规划AOC品牌的发展蓝图。2008年，当“三步走”的最后一步即将提前达标时，放眼全球，段总又提出了AOC品牌新的“五年计划”，并且对全球各大区域市场进行了布局和调整。

    在段总的“五年计划”中，最核心的部分就是“致远战略”，它包括6大指导性工作，即：产品创意、模式创新、流程再造、成本结构、价值提升、形象工程等组成部分。而“致远战略”中首先登场的就是“致远工程”，意在通过产品设计创新、营销体系资源整合来寻求品牌发展的永恒价值，增加品牌在全球市场的影响力；在“致远工程”之后，AOC将启动“巨龙计划”，通过精实管理实现从卓越到超越，不断挑战自我、扩张业务，从而拉大与其他品牌的差距，提升AOC品牌在全球市场的绝对优势。

    事实上，为了确保“致远工程”和“巨龙计划”在全球市场的贯彻落实，从2007年开始，段总就针对全球各大区域市场的实际情况进行了布局，例如延请原飞利浦显示器负责亚洲区业务的总经理周俊宏（Thomas Chou）先生出任欧洲区副总经理、在美国市场启用新的主管，包括2007年7月从联想和康佳“空降”禚春磊先生和刘丹先生，分别负责亚太区显示器业务和消费电子业务。

    毫不夸张地说，“致远工程”和“巨龙计划”就是AOC品牌在全球市场攻城略地、从中国走向世界、从局部领先到远远领先的品牌霸业路线图。那么，在品牌霸业实现之后，AOC又将往何处去呢？对此段总也准备了他的答案，那就是强调品牌自我实现的“长青策略”——对消费者、合作伙伴的感恩以及社会责任，追求产品多元化，为消费者提供更多更有价值的产品，将品牌的价值变成经验与消费者沟通，并致力于社会责任与公益价值。

    在段总眼里，55岁之前人需要努力工作挣钱，到55岁之后如何回馈社会才是最重要的事情。当财富积累到一定程度之后就变成了数字的变化，如果不让财富发挥社会效益，挣再多的钱也毫无意义。在近乎聊天的访谈中，段总多次表现出对公益和回报社会的关注，而作为AOC品牌提升策略的一部分，他也计划从今年开始筹建单独的部门，由专人负责从事公益慈善活动，通过回馈社会、回报用户来实现企业的社会责任，促进AOC品牌的升华。

    从2006年第一次见到宋育先生开始，这位头发灰白、面目和蔼的老者就给我留下了深刻的印象，不知道是否与长期在欧洲工作、生活有关，无论说话还是思考，宋育先生都让我感觉到一种欧洲的风格：温文尔雅、不紧不慢，条理清晰而又注重细节。

冠捷科技集团自牌事业部欧洲区总经理宋育（Yuk Sung）

    但直到这一次的访谈，我才知道这位老者原来是第一批跟随宣建生博士“空降”冠捷的“开国元勋”——从1989年算起，今年已经是宋育先生为冠捷工作的第20个年头，20年的时间，宋育先生不仅在欧洲市场为AOC打下了坚实的基础，也亲历或者目睹了欧洲IT市场的风云变幻。

    在宋育先生的记忆里，1989年第一次跟随宣建生博士走进当年艾德蒙位于台湾省的厂房时，感觉那就是一座黑黢黢的房子，下雨的时候屋顶还到处漏水。1992年，宣建生博士带领艾德蒙“西进”，在福建省福清市的郊区建立冠捷科技在中国大陆地区的第一个制造中心，回想起当时的场景，宋育先生记得从福州的小机场出来，汽车走在小路上，两边是农田，还能看见水牛在悠闲漫步——“跟台湾的乡下没什么两样”，昔日创业的艰辛，如今回首，也只留下温馨的回忆。

    初到欧洲，宋育先生可谓白手起家，整个AOC的欧洲分支只有他和秘书两个人，而且都对当地市场、对如何做销售一无所知。靠着黄页和杂志上的广告信息，宋育先生独自一人去开拓渠道客户，在国家林立的欧洲大陆，“一年开车6万公里”，相当于沿赤道绕地球一圈半——在宋育先生说起来，却是司空见惯的事情。

    通过不断与客户打交道，宋育先生渐渐了解了欧洲商人的特性。在他看来，他们比美国客户更“有礼貌”，不会一切都是价格说了算。和欧洲客户做生意，要取得他们的信任很难，所以在“做生意”之前先要学会和客户“做朋友”。可一旦这种信任建立起来，欧洲客户的忠诚度也最高——宋育先生不无自豪地告诉我们：在他的客户里，十几年的老交情不希奇，整整合作20年的客户也有不少，这么长时间下来，和很多客户的交情已经从“做生意”升华到了真正的“做朋友”，从“做朋友”到“做生意”，再从“做生意”到“做朋友”，宋育先生的体会，似乎恰恰暗合了中国有名的一句商训：商道即人道。

    在销售模式方面，欧洲区是最先导入并始终坚持代理制度的区域总部，这种模式得到了宣建生博士的肯定，也被段振华先生所看好。正是有了在欧洲市场的成功，代理制度才被段振华先生引进中国市场并发扬光大，打造出号称“黄金渠道”的全国布局，为AOC在中国市场的腾飞奠定了基础。

    2000年～2001年，是欧洲显示器市场的黄金时期，也是CRT显示器最后的辉煌。在那个时候，欧洲市场泾渭分明，日系、韩系、台湾省和白牌产品从高到低各自占据一块市场空间，大家也都相安无事。但随着LCD显示器取代CRT显示器成为主流，欧洲市场又重新陷入混战的局面。为了应对市场的挑战，实现AOC的全球品牌战略，宋育先生领导的欧洲分公司也采取了一系列措施。在人事布局上，聘请经验丰富的周俊宏先生出任销售总经理；在产品价格方面，加强与工厂的沟通，充分发挥产业链垂直整合的优势以确保产品竞争力；产品设计方面则与AOC全球产品总监Michael.Hsuan领导的GPM合作，引进更多更好的机种。在宋育先生看来，低价机种只是吸引消费者关注的手段，真正能够体现品牌价值的，还是那些高附加值的高端产品，这也是AOC未来在欧洲的方向。

    至于新的市场空间，宋育先生也已经着手开拓。他告诉我们，两年前AOC第一次全球新品发布会的时候他邀请了英国、德国、法国等西欧市场的客户来到中国参加发布会，而两年后的今天，他邀请的是来自土耳其、罗马尼亚、捷克、波兰等东欧国家的客户——在宋育先生的规划中，这些新兴市场为AOC欧洲提供了广阔的发展空间。而与AOC欧洲的拓展计划相呼应，2008年5月底，冠捷科技欧洲制造中心将在波兰落成，这无疑也为AOC欧洲的进一步发展提供了有力的支持与保障。

    尽管加入AOC时间不久，但身为IT行业、尤其是显示行业的资深专家，周俊宏先生对这个市场的观察与认识也可谓入木三分。在他看来，显示器这个行业伴随PC诞生也不过20多年的光景，前10年基本上是制造层面的竞争，而后10年则开始进入品牌交锋的时代。但不管市场如何变迁，AOC在20年前就已经来到欧洲市场，并且始终坚持不懈，从未退缩，如此执著的“外来”品牌，在欧洲市场可谓凤毛麟角，由此赢得的欧洲客户的认同感，相信也不是那些最近几年才涉足欧洲市场的“后进”品牌所能比拟——这也是周俊宏先生看好AOC在欧洲市场前景的重要原因。

冠捷科技集团自牌事业部欧洲区销售总经理周俊宏（Thomas Chou）

    对于“致远战略”在欧洲市场的落实，周俊宏先生分别从产品、价格、渠道和市场等方面做了一些分析。他告诉我们，和中国区的情况类似，以前AOC在欧洲也属于冠捷工厂的“附属”品牌，扮演着工厂的“蓄水池”的角色，不仅在供货周期上受OEM客户影响很大，产品的设计也基本上源自OEM提供的型号，因此过去的AOC显示器在欧洲客户心目中的形象是“Nice to have”，有了固然好，没有也无所谓。现在，随着段总领导的自有品牌业务的迅速崛起和Michael.Hsuan领导的GPM部门的鼎立支持，制造端对AOC自有品牌的重视程度日益提升，不仅供应上大力保障，在产品外观设计方面的自由度也大为提升，自有品牌主力机种大量依赖OEM订单的情况已经大大改观，GPM部门设计的外观新颖、能够打动用户的新品将为AOC自有品牌的客户带来完全不同的感受，也正是因为如此，周俊宏先生对AOC即将发布的新品充满了期待。他表示，虽然欧洲市场AOC的产品线不可能像中国市场一样拉长到45款机型，但他们一定会大力引进并推广能够真正代表AOC品牌形象和市场地位的新品，并且随着业务的成长不断拓宽产品线。

    虽然已经在欧洲市场耕耘了20年，但不得不承认，最近两、三年来一些有上游面板厂或是终端制造大厂背景的显示器品牌的“来势汹汹”还是给AOC造成了不小的冲击，它们凭借自身的供应链或规模优势，将价格战作为拓展市场的利器，短时间内便攫取了相当可观的市场份额。对此周俊宏先生认为，随着产业链垂直整合的不断深化，冠捷科技的成本竞争力绝不会比其他的竞争对手差，更何况在全球自有品牌“大一统”之后，段总2008年将掌握1000万台以上的显示器订单，对于任何一家面板厂而言这都不是一个小数目，因此他相信，AOC自有品牌未来在成本方面即便不具备绝对优势，也一定是比较有优势的。但是出于长期发展、品牌定位和客户利益等方面的考虑，即便掌握了成本优势，AOC在欧洲也绝不轻易参与价格战，无论是周俊宏先生还是宋育先生，都相信价格战只是一种短期行为。

    要完成2008年乃至以后几年高速增长的销售目标，完善的、富有战斗力的渠道体系是最根本的保障。对此周俊宏先生也有清晰的认识。他告诉我们，AOC欧洲正在进行更加深入的渠道布局，从原来的“多点开花”过渡到“精耕细作”。虽然和中国市场同样采用代理分销模式，但由于欧洲有大大小小几十个国家，面积、市场规模、文化、语言的差异很大，这也使得欧洲市场的代理体系和中国市场存在明显差异。针对当地市场的这一特点，从2008年开始，AOC欧洲便大力推进渠道的规范化建设，不仅要在每个市场布点，还要在当地深耕，构建完善高效的分销体系。周俊宏先生指出，过去由于一些国家面积比较小，市场规模不大，因此通常会采用由邻近国家的代理“代管”当地市场的操作方式，但这种方式往往渗透力不强，销量和市占率提升困难。因此，今年AOC要进一步优化、细化、深化欧洲渠道，并且在人事编制方面也已经做好了相应扩充的准备。根据周俊宏先生的规划，3年之内AOC将渗透欧洲所有国家，而在德国、英国、法国、意大利、西班牙这样的一级市场中，今年将重点渗透德、英、法市场，意大利和西班牙则列入2009年的计划；此外，东欧、以色列、土耳其、俄罗斯等新兴市场对传统强势品牌认知不深，因此也是AOC今年的主攻方向之一。

    随着“致远战略”启动，AOC在欧洲市场也进入了高速成长的时期。周俊宏先生透露，2008年AOC欧洲显示器销量将达到100万台、电视机销量20万台，今后每年都要保持50％的增长率，到2010年实现250万台的显示器销量和100万台的电视机销量。虽然目标非常激动人心，但是在市场投入方面宋育先生和周俊宏先生依然保持冷静的头脑。他们指出，目前AOC在欧洲依然定位于“小众市场”，初期主要面向重点客户群，因此市场投入上不会“乱枪打鸟”，而是配合经销商做重点投入——这一点和前两年段总领导下的中国市场非常相似。

    尽管在中国市场已经取得了令人惊叹的成长，但是每每谈到品牌建设，段振华先生总会非常谦逊地表示：和一些兄弟单位相比，我们还有很多工作要做。

    段总所说的“兄弟单位”，就是陈德权（Alec Chan）先生领导下的AOC美洲分公司。这个分公司主管包括北美和南美在内的整个美洲市场，从2003年开始，AOC在南美市场便以超过30％的市占率跻身一线品牌阵营——虽然销量和市场规模远不如中国市场，但AOC品牌在南美市场的确取得了全球其他区域暂时还无法企及的成功，这也是段总始终将南美市场作为学习榜样的最主要原因。

冠捷科技集团自牌事业部美洲区总经理陈德权（Alec Chan）

    那么，AOC在美洲市场的现状怎样，南美洲市场的成功又是如何取得的呢？2008年4月23日中午，我们有幸与AOC美洲分公司总经理陈德权先生进行了比较深入的沟通，为一些疑问找到了初步的解答。

    从整体市场的发展程度来看，北美市场和南美市场的差异还是相当明显的。AOC从1986年就开始进入北美市场，到前年为止一直采取AOC和Envision双品牌运营模式，从2007年开始，伴随全球自有品牌事业的整合，Envision逐渐弱化，未来可能会承担一些娱乐型机种，而AOC将成为绝对主力。在整个美洲市场中，以美国为代表的北美市场是规模最大的单一市场，因此具体到2008年，AOC在北美市场显示器的销售目标是120万台，液晶电视机的销售目标是40万台。考虑到AOC显示器在2007年北美的市占率只有5％、AOC电视机更是从今年才开始布局，2008年40万台的销售目标也只占市场的1.7％左右，AOC在北美市场的征战可谓任重道远。

    北美电视机市场的规模之大和需求之旺盛可谓众所周知，但陈德权先生告诉我们，这个市场的竞争对手之多、竞争之激烈也同样令人瞩目。伴随平板电视机替代传统CRT电视机的潮流，很多新品牌在最近两年迅速切入北美市场并取得了令人瞩目的成绩，一些品牌甚至已经威胁到索尼、三星等北美市场的传统强势品牌。根据陈德权先生的分析，这些“新贵”品牌基本上都拥有一定产业或资金背景，凭借具有竞争力的产品和价格，抓住了正确的市场机遇，因而取得了骄人业绩。但近几个月来，曾经在北美市场很活跃的两个新品牌先后出现资金或供应链的问题，一定程度上也给了如AOC这样的“后来者”迅速崛起的良机。

    陈德权先生告诉我们，这些新兴品牌的起伏成败，既为AOC平板电视机让出了一部分市场空间，也为AOC提供了很有价值的经验和教训。他表示，这些“新贵”品牌基本上都没有自己的制造体系，资金链也严重依赖一些海外财团，因此一旦其背后的产品或资金供应出现问题，立刻就会对终端品牌造成非常严重的影响。相比之下，AOC拥有冠捷科技的研发制造基础和稳定的资金支持，因此在根基上远比“新贵”品牌更加稳定，产品也无疑更具竞争力，因此对于以零售为主要销售模式的AOC平板电视机来说，只要抓住市场机会，在对的时间用对的价格推出对的产品，同时加强对资金和库存的管理，加快零售店面的周转速度，就没有不成功的理由。

    具体到产品市场的细分，陈德权先生也和我们分享了一些他个人的想法。他认为，19英寸、20英寸和22英寸的液晶电视机可以划为“入门级（Entry Level）”，26英寸到32英寸的产品则属于“主流级（Mid-Value Level）”，40英寸以上的大尺寸产品则属于高端市场。根据陈德权先生的观察，在北美市场，用户购买“入门级”液晶电视机时首先关注的是价格，其次是功能，最后才是品牌；而在购买“主流级”液晶电视机时，用户最看重的是ID、功能和价格，最后才是品牌；而到了40英寸以上的高端市场，用户首先注意的就是品牌，其次是ID和规格，最后才关心价格。因此，在陈德权先生看来，如果没有树立起足够鲜明的品牌形象，要指望大尺寸液晶电视在北美市场能够马上热销是很不现实的，也正因为如此，虽然AOC今年在北美市场会布局从小到大全系列的液晶电视机产品，但完成40万台销量目标，主要依靠的还将是19英寸到32英寸的中低端机种，毕竟有工厂的支持，AOC液晶电视机无论功能还是价格都具有相当明显的优势。

    在南美洲，AOC的布局始于1992年，到2007年显示器的销量达到300万台，今年的目标是350万台，液晶电视机的目标是40万台。目前AOC在迈阿密、巴拿马、哥伦比亚、哥斯达黎加、智利、秘鲁、阿根廷、墨西哥和巴西都有办事处，其中墨西哥和巴西都有冠捷科技自己的工厂——由于南美洲国家税收政策和市场准入制度的限制，使得能够顺利进入当地市场的品牌为数不多，市场竞争相对不那么激烈，拥有自己的工厂成为AOC得天独厚的竞争优势。正是有了本地化制造的强有力支持，在拥有圣保罗和马瑙斯两座冠捷工厂的巴西市场，AOC与三星、LG同属显示器的一线品牌。陈德权先生告诉我们，2007年在除巴西之外的南美显示器市场，AOC的市场占有率为26％，而在巴西，这个比例高达32％，而三星、LG等品牌在当地的市占率也在31％～33％之间，因此基本上在巴西市场AOC、三星和LG形成了“三足鼎立”的品牌格局。

    尽管对他为康佳立下的赫赫战功耳熟能详，但是和身为AOC自有品牌亚洲区CE总经理的刘丹深聊之后，他对AOC品牌和AOC液晶电视机产品异乎寻常的自信还是给我留下了非常深刻的印象。

    据刘丹介绍，经过10个月的辛苦开拓，AOC品牌液晶电视的销量已经翻了20倍，从2007年6月的每月1000台，提升到2008年的每月20000台。但比销量提升更加令人惊喜的是，AOC TV的渠道布局已经初见成效，全国各省平台商已经确定，主要地县市的网点布局已经完成。在全国连锁客户方面，国美的第一个1万台已经交货，其它的全国连锁超市的合同洽谈也基本完成。

冠捷科技集团自牌事业部亚洲区TV总经理刘丹

    刘丹说，渠道是品牌的翅膀，AOC TV这只雄鹰已经插上了腾飞的翅膀。按照刘丹的规划，在淡季月销量突破2万台之后，AOC品牌液晶电视在旺季的销量目标是再提升5倍，达到每月10万台，这将和中国市场的一些二线大品牌相当。更令我吃惊的是，虽然接手不到一年，AOC液晶电视机在中国市场的布局才刚刚起步，但刘丹对自身品牌的定位已经向国际一线看齐：“我们的竞争对手是索尼、三星，所以不要拿我们跟国产品牌比，我根本就不拿他们当对手”。但另一方面，在品牌定位上虽然“口出狂言”，刘丹对待销量的态度还是很务实的：“今年旺季要做到单月10万台，达到国内二线品牌的水平”。

    无论狂妄抑或务实，刘丹的自信，都有他的道理。

    正如2007年7月31日在“高管加盟”发布会上所表示的，AOC以及冠捷科技集团在包括液晶电视机在内的平板显示领域的产业链垂直整合能力和研发制造实力是刘丹接受段总邀请，从康佳“空降”AOC的重要原因。对于AOC和冠捷科技来说，刘丹对液晶电视机的选型和设计能力，无疑会让他们的平板电视机业务如虎添翼。也难怪刘丹还没来得及开拓亚洲区市场，就被任命为了TV产品的GPM，与显示器的GPM Michael.Hsuan一起，负责冠捷科技自有品牌全球新品的设计与开发。

    2008年4月23日，在“艺·彩”发布会上亮相的“金刚”、“蓝宝”和“捷报”3大系列液晶电视机便是刘丹的“牛刀小试”，从渠道的反馈和终端市场的实际表现来看，刘丹的这次尝试显然是成功的，他本人对此也颇为满意：“我们不会搞机海战术，用户的利益就是我们产品的价值。2008年我们主推“蓝宝”和“捷报”，虽然机种不多，但我们要推一个火一个！”

    “推一个火一个”的背后，是刘丹对电视机作为大众耐用消费品这一属性的深刻认知。

    刘丹很精明。聊天的时候他先问我对于平板电视机推广的看法，等我把核心技术、套件、产业链整合等等的优势说得差不多了，他才开始慢慢摆出他的观点：技术不是重点、功能也不是重点，卖点是拿来卖的不是用户想要的……用户的体验才是重点，用户的利益点才是厂商研发、设计和行销的出发点。

    刘丹告诉我们，这次发布的新品早在2007年定型之初便已经考虑到了用户的利益点，例如“蓝宝”系列的环保节能。这次发布的32吋和42吋产品，平均功耗要比普通产品降低20％以上，32吋一般耗电130W，而“蓝宝”32吋只要100W就够了——对于用户来说，这才是实实在在的利益所在，至于“蓝宝”低功耗的技术是如何实现的，普通消费者根本不会关心。喷涂工艺是凸显“蓝宝”系列环保理念的另一个特点，为了尽可能减少外壳喷涂对有害物质的导入，“蓝宝”的外壳采用了最简单的喷漆处理，没有彩色边框、也没有钢琴烤漆，基座里面的元件全部符合欧盟RoHS认证标准。

    至于和“蓝宝”同期发布的“捷报”系列，刘丹看好的利益点在于显示终端与内容平台的整合，当然这绝不意味着AOC要开始涉足内容领域，相反，刘丹坚信AOC的品牌价值始终在于产品端，因此他明确地否定了AOC“捷报”以创维“酷开”那种形式介入内容供应平台的可能性。但是对于这次与捷报网（Jeboo.com）的合作，刘丹还是很有心得的：“在策划的思路方面，我们不是比他们（指同行）高一点点，而是高很多。”

    在笔者表示好奇之后，刘丹揭开了谜底：“因为我们一分钱没花，还创造了6000万的价值，实实在在的6000万。”

    刘丹告诉我们，作为与AOC平板电视机合作的条件，捷报网拿出了他们所购买的30000部正版电影中的1/3开放给AOC“捷报”系列的用户，并且还专门建设了“AOC捷报影院”频道，除了让AOC“捷报”系列液晶电视机的用户能够随意欣赏包括2008年的新片在内的10000部正版电影外，AOC还可以通过这个频道宣传自己的产品和品牌。在刘丹看来，单是购买10000部电影的版权，AOC就要付出超过3000万元的成本，更不用说专属频道的建设、推广和维护了。现在，通过“捷报”系列的合作，AOC不花一分钱就做到了至少需要3000万元投入的事情，这无疑是营销上的一大成功。

    而对于捷报网来说，借助AOC的平台进行推广，他们所能获得的知名度、注册用户和访问量的提升也不是简单地投入3000万元就能实现的。在刘丹看来，无论对于AOC还是捷报网，这都是一个双赢的合作，合作双方都将获得超过3000万元的价值回报。更为重要的是，通过这次合作，AOC与捷报网之间建立了互信，为今后更加全面、更加深入的合作奠定了基础。

    “电视机的全称叫广播电视接收机，它所接收、所输出的都是内容，因此怎样和更多的优质内容供应商建立合作，是我们下一步要深入思考的方向，我相信这也是中国消费者最根本的利益点所在。”刘丹如是说。

    从2007年7月31日的“高管加盟”发布会算起，曾任联想集团全球采购高级总监的禚春磊先生“空降”到AOC也只有短短9个月的时间。但这次再见面，禚总对整个亚太区显示器市场已经了然于心，对AOC自有品牌未来3～5年在亚太区市场的成长也是胸有成竹。

冠捷科技集团自牌事业部亚太区monitor总经理禚春磊

    能够如此迅速地“进入角色”，与禚总自身的付出是分不开的。在过去的9个月里，除了等候签证的时间，禚总基本上都在亚太区市场、尤其是东南亚市场奔波。“现在基本上去哪个（东南亚）国家都需要签证，签证的时间往往还挺长的，这样也好，总算能有段时间呆在国内了”，禚总这样打趣自己的“空中飞人”生涯。

    说起自己照管的“领地”，禚总娓娓道来，给我们的感觉的确称得上“如数家珍”：印度无疑是目前最为重要的一块市场，越南、菲律宾、马来西亚、泰国、印度尼西亚以及澳大利亚、新西兰，再加上香港、台湾两个区域市场——这样就构成了大家传统意义上的亚太区；但是，作为整个AOC Family中开拓新兴市场最多的一位，禚总的“版图”还在进一步向西延伸，中东、非洲市场也在他的规划之中。就在5月份，AOC在迪拜将有一位新员工到位，这座被称为阿联酋“贸易之都”的城市同时也是整个中东地区的转口贸易中心，伊朗、伊拉克和科威特等“遍地黄金”的国家都依赖于迪拜中转的货物。再往后，AOC将在埃及设立办事处，重点辐射北部非洲——在禚总看来，只要政治稳定、经济复苏，这些市场在未来的3～5年之内将呈现出强劲的增长势头，对于AOC这样极富进取心的品牌来说是最合适不过的“淘金乐土”。

    除了“西进”还要“北伐”。禚总向我们透露，就在4月23日全球新品暨中国战略发布会之后的周末，他会动身去俄罗斯，为开拓以原独联体国家为主的俄语区市场做准备。至于为什么要把俄语区从它习惯上归属的欧洲市场划分出来，禚总是这样解释的：一方面俄语区是欧洲在文化和经济上都相对独立的一个区域，另一方面随着欧亚大陆桥的打通，从中国往北将有远比海运更加便捷的陆路交通干线，这也成为从中国出发开拓俄语区市场的重要有利条件。

    至于市场开拓的步骤，禚总也有自己的把握。用他的话来说，就是“从点到线再到面”，先在各个国家和地区设点，再将点深耕为渠道布局的线，最后通过渠道的扩张覆盖到面。这样的做法即便对于目前看来空间有限的“未开发市场”同样适用。“（这些市场）如果你现在不进去，过3、5年再去就不那么容易了”，禚总如是说。

    回顾亚太区市场这9个月来的发展，禚总感叹“变化还是很大的”。以最为重要的印度市场为例，由于其GDP保持8％～9％的高速增长，因此禚总半年时间3次前往印度，每次都能感受到变化，一方面是印度经济自身的成长，另一方面就是AOC在印度显示器市场规模的扩大，不仅销量在窜升，客户的认知度和广告的曝光度也在不断攀升。而在另一个高速成长的国家越南，AOC的渠道建设和销售情况也在迅速起飞。当然，还有一些相对稳定的东南亚市场，比如泰国和马来西亚，由于本身IT产业开发较早，因此市场有一定基础，发展速度就不像印度和越南那么惊人。

    从数字上来看，2007年AOC显示器在亚太区的销量大约67万台，比2006年的37万台成长80％，2008年的目标则是突破100万台，继续保持50％以上的增速。具体到各个地区，2007年印度市场的销量达到30万台，比2006年的10多万台增长一倍多；越南、菲律宾等东南亚国家去年也获得了较快增长。

    挖掘增长背后的原因，禚总认为最重要的就是真正落实了全球化布局和本地化发展的策略。在此之前，AOC对亚太区市场的开拓主要以台北为中心，通过“遥控”模式操作，但从去年开始，AOC大力扩充本地化的人员编制，印度分公司员工从21人扩充到40多人，今年将增加到50余人，并且新增人员以销售为主，他们并不是枯坐在总部办公室里，而是真正深入印度各地的市场。伴随人员扩充，AOC在印度的办事处也从原来德里和班加罗尔两个扩充到了现在的5个，新增据点包括孟买和加尔各达——以上4个据点分布在印度本土的北、南、西、东4个方向，另外在印度的东北角，AOC也设立了一个办事处，辐射阿萨姆邦、那加兰邦、曼尼普尔邦与米佐拉姆邦。另外，在越南、马来西亚、泰国、印度尼西亚这些东南亚国家，AOC也聘请当地员工担任业务代表，了解市场状况、推进市场活动。从远程控制到本地经营，是AOC在亚太区市场一个重要的转变。

    在扩张自身布局的同时，AOC也在不断物色新的合作伙伴。在印度市场，由于人手充裕，AOC的渠道模式已经从原来的全国总代理模式发展成覆盖到20个邦（相当于省）的区域代理模式，由于印度幅员辽阔，市场广大，因此禚总也打算借鉴AOC中国的“城乡绿野”计划，将渠道布局进一步深耕到3、4级市场。随着渠道的扩张，AOC在印度的经销商也从2006年的400多个发展到了超过1000个，到2008年第二季度将拓展到1200个。除了印度之外，在泰国、马来西亚、印度尼西亚和香港等地，AOC也引进了一些当地比较有实力的渠道商，禚总预期这些布局会在2008年初见成效。

    禚总告诉我们，根据IDC的统计，2008年亚太区品牌显示器的市场容量约为1200万台，而中国区则为1800万～2000万台，由此看来，2008年AOC在亚太区市场100万台的销量目标并不算很大。在禚总的规划中，AOC显示器在亚太区的发展也将经历“三步走”的阶段：2007年和2008年是起步阶段，2007年市场排名第9，2008年100万台销量预计排名会在第7，整体来看还处于市场的第三阵营；2009年和2010年是助跑的阶段，销量目标是250万台，进入市场前5名，跻身第二阵营；到2011年和2012年，AOC亚太区显示器的销量将冲击500万～600万台，进入市场前两名，完成一线品牌的阶段性任务——对照2005年段振华先生提出的“三步走”战略，我们可以明显地看出，在未来5年之内，AOC很有可能在亚太区重现中国市场品牌腾飞的精彩一幕！

    在冠捷科技自有品牌的全球版图中，注定会成为全球最大单一市场的中国区被提升到了与欧洲区、美洲区和亚太区并列的高度——在前任冠捷科技中国区总经理段振华先生的领导下，从2004年到2007年，以AOC为代表的冠捷科技自有品牌在这里创造了一个又一个奇迹，也为AOC自有品牌的全球扩张树立了标杆。大概不会有人否认，没有中国市场的奇迹，就不会有AOC今天的全球品牌蓝图。

    2006年年初，段振华先生被任命为冠捷科技集团副总裁，开始规划自有品牌的全球战略蓝图。半年之后，2006年8月，作为冠捷科技自有品牌品牌腾飞起点的中国区，正式交由1994年加盟冠捷、负责工厂供应商采购及管理工作10年之久的徐文选先生负责。2006年11月，到任不久的徐文选先生第一次接受媒体专访，为我们描述了“三步走”战略第二步的落实情况，当时的AOC，已经坐稳中国品牌显示器市场销量亚军的宝座。

冠捷科技集团自牌事业部中国区monitor总经理徐文选与宣建生博士交谈

    一年多的时间过去了，2008年4月22日，我再次面对身为冠捷科技自牌事业部中国区monitor总经理的徐文选先生。此时的AOC，几乎已经提前走完了“三步走”的最后一步，AOC、Envision、TopView和Maya四大自有品牌格局逐渐清晰，段总规划的全球品牌战略也呼之欲出。

    今后的中国区，还要做些什么？

    更大、更强、更富，是冠捷科技自有品牌的全球发展目标，中国区自然也不例外。在段总构思的“巨龙计划”的基础上，结合本地市场的实际情况，徐总带领中国区团队制订了5点具体措施。

    首先就是继续深化渠道布局，也就是2007年启动的“城乡绿野”计划。徐总告诉我们，过去一年里他有超过100天的时间都在出差，主要工作就是深入地市和更细分的市场，广交朋友，在现有省级代理“黄金渠道”的体系基础上，增设地市专员，为深化渠道建设提供更多支持，争取把3～6级市场都要做透。

    其次就是持续不断地“补短板”，这也是段总始终强调的。2008年，徐总要补的“短板”包括对内和对外。对内是把全国11个大区进一步细分成18个，每个大区的业务经理都要不断提高能力，为此公司还专门聘请了培训机构。对外则是对全国32个省级市场逐一分析，对AOC品牌已经做到当地No.1的区域市场总结经验，对还没有做到第一的区域市场进行诊断，找出问题，借鉴经验，不断进步。

    第三是与最终用户持续的“亲密接触”。徐总表示，AOC要做品牌的“传教士”，找到快速潜入消费者心智的途径，了解用户最真实的需求，同时将AOC的品牌理念最迅速、最有效地传达给用户，从而获取尽可能广泛、深入的品牌认知与认可。

    第四是从品牌、公司治理到人员培训方面的精实管理。包括聘请专业公司对人员技能进行培训，同时也请市场营销、品牌策划方面的专家来为AOC定义品牌、制订策略。徐总坦率地承认，制造出身的冠捷科技对如何打造一流品牌确实没有太多的经验，因此从总经理到普通员工，大家都在努力地学习和探索。

    第五是“标杆计划”，也就是对渠道伙伴的深入分析和挖掘。既要总结出成功的原因和经验，也要归纳出暂时没有取得成功的问题和障碍。对于成功经验，要有分析、有选择、有针对性地进行推广借鉴，而对于教训，则要在渠道伙伴中引以为戒，让大家尽量少走弯路，尽可能地和AOC品牌共同成长。

    在徐总的规划中，上述5项将成为“三步走”战略完成之后，冠捷科技自有品牌在中国区市场未来3～5年的努力重点。通过这些努力，冠捷科技旗下的自有品牌都将在中国市场取得更长足的进步。

    2008年第一季度，包括AOC、Envision、TopView和Maya在内的冠捷科技自有品牌在中国市场实现了144万台的销量，比去年第一季度的80万台又大幅成长80％，今年全年的目标则是560万台，其中AOC销量420万台，其他品牌销量140万台，具体来说，Envision和TopView的目标都是60万台，而加入不久的Maya则预计在20万～30万台之间。

    具体的品牌定位方面，AOC以打造一线品牌为目标，涵盖销量最大的主流及中高端市场，努力实现销量和品牌认知度的最大化；Envision则定位于细分的中高端市场，针对有特定需求的小众用户；TopView将继续在入门级市场做大做强。至于新近加入的Maya，徐总相当看好其渠道操盘能力，希望能够借助渠道的力量和Maya自身的品牌形象，将AOC、Envision和TopView没有覆盖到的市场空间“一网打尽”——由此看来，除了以Eizo、NEC和Apple为代表的专业显示器市场之外，中国品牌显示器市场的其他空间都将被冠捷科技的自有品牌所覆盖。有庞大的销量做支撑、雄厚的产能为后盾，再加上多品牌协同作战的宏大布局和灵活操作……“三步走”之后，AOC的前景更加广阔。

    从区域市场的普通销售做起，直到2003年协助段总管理全国渠道，冠捷科技自牌事业部中国区monitor销售总经理周伟君女士在中国显示器市场摸爬滚打了10年的时间，对渠道的风风雨雨已经是处变不惊。2008年5月12日，再见到周伟君女士，谈起2008年第一季度一直到4月份的全国显示器价格“血洗”时，她的反应相当平静：“这个行业是该洗牌了。”

2007年1月，冠捷科技集团自牌事业部中国区AOC monitor销售总经理
周伟君女士在全国渠道大会上发言

    LCD时代产业链高度整合，上游技术的相似性导致了终端产品极其严重的同质化，虽然不断有新的技术和设计工艺出现，但很快就会被铺天盖地的跟风模仿所湮没，“你有我有大家有”，高度同质化的环境下，唯一能体现差别的，也只有价格了。于是，一旦产品、技术或者设计的更新换代有所停滞，显示器行业的价格战便不可避免地爆发。“我们认为这个行业合理的集中度，是前3大或者前5大品牌占据市场份额的80％”，周总如是说。

    但2008年的这一场“血战”之所以如此惨烈，在周总看来，最根本的原因是国内整体经济环境的改变：高企的CPI严重抑制了消费需求，而原材料、劳动力成本的上升又给制造型企业带来越来越大的压力，为了尽快消化库存回笼资金，降价成为摆在整个行业面前唯一的出路。对于企业来说，走不走这条路，是主动走还是被动走，取决于自身的成本结构能否承受走这条路所带来的损失。因此我们看到，越是生产规模大、成本结构占优的企业降价就越积极，而那些应变迟缓的企业，则多半是因为成本压力太大，降价就必然损失惨重。

    至于各地的显示器渠道在这次血战中身受重创，甚至每天蒸发掉几十万元资产的惨状，周总认为很大程度上也和最近几年渠道的过度竞争有关。“IT渠道的门槛太低，集中度太低，大者恒大的趋势几乎没有体现出来。”周总进一步指出，直到今天，在很多地方的电脑卖场里，依然是只要一、两万块钱就能开家DIY装机店，而这种店铺本身发展到一定规模之后就必然面临无法逾越的瓶颈，当出现这种情况的渠道越来越多，洗牌也就在所难免。

    那么，面对这次洗牌，AOC的立场又是怎样的呢？

    周总告诉我，虽然AOC还不是这个行业的领导者，但她还是希望能够成为这次洗牌积极的参与者——当然，这并不代表AOC会陷入近乎疯狂的价格战，因为在周总的规划中，这个行业确实需要进行比较大的调整，从厂商到渠道都应该从盲目冲量的浮躁情绪中解脱出来，朝更加理性的方向去思考，但是AOC也没有料到这次洗牌会来得这么快、这么突然、又这么猛烈，“价格战打到了近乎难堪的地步”。周总坦率地告诉我们，她曾经预计中国显示器市场的洗牌会在今年下半年开始，因此目前形势的发展多少有些出乎意料，但她特别指出，AOC还是有准备的。

    这种准备体现在两个层面，在大方向上是从规模效益转向品牌建设，具体操作上，则是对渠道体质的锻炼和强化——这也正是“致远工程”和“巨龙计划”在中国市场的具体落实。

    作为AOC品牌显示器的中国区操盘手，周总对渠道的现状也非常关注。根据她的观察，中国市场的IT渠道大体上分为以分销为主的冲量型和以零售为主的店面型，前者的典型代表如神州数码、英迈国际和联强国际等，而后者则是大大小小的各级代理商和经销商。过去，AOC显示器的渠道习惯于依靠价格优势来扩大销量，这就使得渠道的销售手段非常有限，能够卖得好的产品也多集中在以价格优势为主的中低端机种，对提升AOC品牌的贡献非常有限，对渠道自身的抗冲击力也没有实质性的帮助——如果不能把产品真正的价值带给消费者，一旦价格战打起来，渠道就必然大量失血。

    而具体到这一次的价格血战，周总认为受影响最大的既不是那些大的分销商，也不是那些小的装机店或炒货柜台，而恰恰是中间阶层的省级代理商。他们本身已经达到了一定的规模，必须面对成本压力，但宥于销售手段有限、销售能力不高，因此既不能像大分销商那样有迅速清空库存的资金实力，又不能像小柜台一样暂时偃旗息鼓，唯有正面迎击价格战，损失惨重也是必然。但更让周总担心的是，这些中间阶层恰恰是中国IT渠道的主力，也是最渴望求新求变的渠道中坚，他们渴望做强做大，也有足够的基础继续发展壮大，因此AOC要做的，就是尽可能保护、培养这些渠道——当然这并不意味着AOC要为渠道的损失全盘买单，而是通过这次价格战的洗礼来唤醒渠道的危机意识，让他们主动地去提升销售技巧，将销售重点从价廉物美的中低端机型转向物有所值的高端机种，而AOC也会从政策上向这些愿意进步的渠道伙伴倾斜，帮助他们和AOC品牌一起成长。毕竟，对于像AOC这样采用省级代理体系的显示器品牌来说，渠道才是品牌与消费者亲密接触的“最后一公里”，只有渠道的能力结构向品牌价值转变，才有可能真正实现AOC品牌质的飞跃。

    对于这次价格战会给AOC年度目标的完成带来多大的冲击，周总表示影响有限。她告诉我，综合2008年1月到4月的销售情况，基本上还是达到了预定的进度，由于3月份销售情况较好，一定程度上弥补了价格战对4月销量造成的影响，而展望5月的销量，周总也表现出了相当的信心。

    虽然对后续发展表示乐观，但周总指出，中国显示器市场最坏的时候并没有过去，如果整体经济环境没有改善，这个市场未来也许还会面临更大的挑战。为此，在继续坚持锻炼培养渠道这个长期目标的同时，AOC也将从产品入手，拓展市售产品线的宽度以实现对更多细分市场的覆盖，这不仅能够让AOC更好地应对价格冲击，也有助于提升整体市场规模。周总指出，对于AOC来说，依靠价格来赢得市场规模的阶段已经结束，未来的重点将是拓宽终端客户的覆盖面，学习如何将产品线宽度有效地通过渠道传达给客户，从而实现通过产品来引领市场。周总进一步认为，AOC目前在高端产品的开发能力上已经有很大进步，但是在中低端产品规格的把握方面，AOC还有很多需要学习、尤其是向引领中国显示器市场多年的同行学习的地方。

    正如AOC Family的大家长段总所说，AOC最大的敌人是自己，只要不断发现“短板”、不断学习，AOC就能不断进步，通过与冠捷科技自牌事业部中国区monitor销售总经理周伟君女士的谈话，我对此有了更加深刻的体会。<