明基手机，渐进式尝试在出击

    记得2005年当明基发布收购西门子手机业务的时候，笔者曾断言“西门子丢掉包袱是一个现在时，而明基是否会因收购而成为全球手机主流品牌则是一个将来时。可以说，西门子得到的是一个现实（甩包袱），失去的是一个可能性（扭亏），而明基则恰恰是得到了一个可能性（短期内成为手机主流品牌），而失去则是一个自主发展自有品牌的现实。”

    回顾历史，我们发现西门子出售手机部门恰好出现在明基实现其自有品牌之路的关键时刻。2004年，明基面临了一个尴尬的问题。由于自有品牌策略的实施，与明基赖于起家的代工业务发生了严重冲突，连续丢掉了摩托罗拉、惠普两个大客户，代工业务受挫。以手机代工为例，2003年明基生产了1500万部，而2004年在全球手机市场快速增长的有利条件下反而只有区区1200万部。明基已经走到了战略的转折点，要完成从代工大厂到品牌大厂的转变，关键是这几年。明基整体收购西门子手机事业部，在这个意义上符合明基的战略选择，加速了其战略转型。但这仅是一种转折的可能性，而且也使明基基本上切断了战略转型的另一种选择，即渐进式地发展自有品牌。

    但是，对西门子手机业务亏损的低估和全球手机市场竞争格局进一步集中化趋势，使得明基最终没有能够成功整合西门子手机业务。激进式的品牌塑造最终碰壁，从而也不得使明基去重新考虑渐进模式，此次明基复出正是对于充分考量现状而发出的信号。

    首先，考虑到大陆西门子手机业务的整合，明基在中国大陆沿用明基西门子双品牌，希望能够发挥西门子手机品牌的余威，也符合了此次渐进式调整的总体思路。而在欧美市场，由于明基已经宣布了合资公司破产，因此，使用明基单一品牌反而能够避免西门子手机破产事件带来的负面影响。

    其次，考虑到目前中国手机市场的竞争现状，手机厂商尤其是国内手机厂商对产品盈利能力的考量逐渐取代了原来市场销量至上的营销理念，做手机业务对于财务健康的追求成为了时下厂商的流星语。此次明基的复出“江南”系列手机的发布，正是在这样的背景下做出的，一是精准细分市场竞争的需要，二是品牌支撑力现状不容许明基全线出击，索尼爱立信当年的定位和策略是最好的例证。

    第三，在品牌的考虑，产品线的考虑之外，最重要的就是渠道的架构。此次明基宣布尝试使用“电视购物模式”，恰恰是其渠道不完善的一个权宜之计，当然目前产品线难于支撑一张全面覆盖的渠道网络也是一个原因。客观来讲，无论是明基还是西门子，在销售渠道上竞争力不强，明基习惯于IT的销售模式，而西门子则是简单的国代模式。

    从明基的市场表现来看，或者说从整个台湾手机品牌的市场表现来看，形势并不乐观，除了迪比特短暂的辉煌意外，众多台湾手机品牌的业绩可以说是表现平平，因此对于明基的此次复出，笔者仅仅抱谨慎的乐观态度。谨慎是出于明基产品定位和渠道现状的考虑，而乐观则主要在于明基强大的工业设计能力、制造能力以及西门子带来的核心知识产权分享，这几点对于手机品牌的持续发展都至关重要。