乐视20亿美金收购Vizio 成中企标杆

    多年以后，当企业间的国家边界愈发模糊，人们再谈论中国企业全球化进程时，一定还会记得2016年，发生在中国巨头乐视与北美电视知名品牌Vizio之间的并购案例。之所以会被记起，是因为这起并购或许会成为中国互联网公司实现全球化的标杆。

    这场风传了近半个月的并购案，近日有了结局。在与谷歌、苹果等互联网科技巨头的竞争中，来自中国的互联网生态型企业乐视最终胜出，成功将北美电视知名品牌Vizio收入囊中。在很多业内人士看来，并购Vizio是乐视全球化进程中的一次“神来之笔”。

    事实上，消费电子领域类似的并购已有先例：2014年，TCL多媒体以1522万美元收购三洋位于墨西哥的工厂和90%的股权；2015年，海信以21亿日元（相当于1.35亿人民币）的价格获得夏普在墨西哥工厂的全部股权和资产以及北美品牌使用权。而乐视此番并购的直接影响更为显著，入主Vizio后，乐视全球液晶电视销量将一举超越索尼，达到1400万台，跨进全球前三的门槛，并将稳居北美电视市场领头羊的位置。

    随着互联网产业规模的增长以及企业扩张的迫切需求，最近几年，中国互联网企业“出海”已成热潮，并在全球范围内拥有越来越强大的话语权。以BAT为代表的一众中国企业依靠强大的资本力量，通过不断并购照亮海外征途，而在频繁的资本扩张之后，却不约而同地遭遇着品牌渗透缓慢、价值被低估等一系列尴尬。

    乐视通过并购Vizio宣告进入北美市场，除了让更多美国消费者认识了这家来自中国的互联网生态型企业，也更容易撬动全球最顶尖的金融资源与产业资源。而对于众多水土不服的中国企业来说，此次并购的意义更为深远——不仅完善了海外供应链布局，更打破了中国企业全球化过程中遭遇的品牌壁垒与渠道壁垒，而后者对于中国企业的出海模式，有着更大的借鉴意义。

    买买买与价格战齐飞 中企全球化受阻品牌认同度 

    中国企业正在用资本铺就一条通向海外的道路，其中尤以独占国内市场红利、急于拓展全球市场和影响力的中国互联网巨头为甚。

    在已经过半的2016年，阿里在海外市场办了这样几件事：

    1，花10亿美元收购了东南亚电商龙头Lazada。

    2，7亿美元领投AR技术公司Magic Leap，未来很可能将全资收购，用以支持阿里平台的虚拟视频购物技术。

    3，阿里云继在美国、香港、新加坡设立数据中心后，4月份宣布进军韩国云计算市场。

    相比于过去撒胡椒面式的国际化步伐，阿里今年开始强攻新兴市场和布局云计算。而伴随着国际化的重点逐渐清晰，阿里在海外的前景却愈发模糊。

    5月份，包括Gucci美国、美时尚品牌Michael Kors和Tiffany等国际知名品牌宣布退出国际反假联盟（IACC），以此抗议阿里以普通会员身份加入该组织，直到联盟宣布暂停阿里的会员资格，事件才得以平息。

    更严重的是，在美国上市的阿里，一直面临着“美国人能买阿里巴巴的股票，但大部分人并未使用过阿里服务”的尴尬。尽管淘宝与天猫在国内风生水起，但美国投资者和消费者对阿里的陌生感，还是让公司股价遭到沽空。

    打假不力与陌生感导致的品牌争议，让阿里迟迟无法实现“移动端”与“国际化”两翼齐飞，而比阿里面临更严峻海外市场形势的中国企业还有很多。

    国内家电行业的领军者海尔，进入美国市场之初，对自身产品的定位就是“廉价品”，这让海尔进入美国十年后，仍然无法摆脱当地消费者印象中低质低价的形象；同样依靠成本领先的竞争战略走出国门的小米，如今也沦为了低端机的代名词。

    中国企业“走出去”，首先要解决“你是谁”这个终极命题。在国内再风光无限的中国企业，走出国门面对海外用户时也只是“陌生人”，依靠成本优势展开的价格竞争，仍然无法解决商业规则的差异化与信息不对称导致的信任缺失。

   并购Vizio 乐视进军北美打破品牌渠道壁垒 

    贾跃亭在写给乐视北美员工的信中说，“十年前，伟大的苹果公司开启了移动互联时代；然而现在的苹果模式已经无法代表下一代互联网的需要，时代呼唤颠覆者。”

    乐视因此选择进入美国市场。贾跃亭在信中表达，乐视用一系列成绩证明了生态模式在中国的成功。现在，乐视希望将生态模式带到美国、带向世界，直至引领全球经济进入ET时代。

    从阿里到海尔，从电商到家电，中国企业在海外遭遇的尴尬，更深刻地反映了品牌表达不仅要宣告“我是谁”，更应交代三个层面的信息：

    1，我们卖什么产品？

    2，这些产品将如何改变你的生活？

    3，我们的使命是什么？要产生什么影响？

    并购Vizio，让乐视实现了在北美用户心中最直观的品牌表达。与海尔们不同，Vizio从诞生的那一刻起，就将自己的核心价值定位于提供普通用户买得起的“奢侈品”。

    当海尔、格兰仕等一批中国家电产业领军者进入美国市场时，沃尔玛曾经是一条非常重要的渠道，而Vizio采取了与海尔们完全不同的品牌战略——既没有选择家电连锁巨头百思买，也没有进驻廉价超市沃尔玛，而是选择进驻全美最大的会员制量贩店好市多。

    百思买高额的进场费必将提高商品的价格，沃尔玛的定位则意味着品牌的廉价，而好市多会员制量贩店的属性，恰恰满足了Vizio对“奢侈品”形象的定位，和锁定普通消费者的目标。

    贾跃亭说，生态消费时代里，用户不应再为渠道溢价、品牌溢价买单，而应为核心价值买单。此番并购，让乐视通过Vizio在价值迁移与品牌形象上实现了完整的映射。

    “我们要让美国消费者知道，乐视是谁？来美国干什么？乐视生态是怎样的？” 乐视北美负责人许长虹曾说，乐视不希望美国消费者和媒体把乐视当作一家硬件公司，而是一个包括硬件、应用、平台、内容的生态系统。而这种映射，不仅让美国用户对乐视有了更真实的了解，更让乐视品牌的表达在起跑阶段就领先众多中国企业。

   生态落地模式或成中企全球化标杆 

    贾跃亭曾说，北京代表全球最大的互联网市场；而洛杉矶则代表了全球娱乐内容生产的非常先进生产力；硅谷则是全球基础高科技中心。“北洛硅”线将会成为未来十年全球经济发展的核心引擎。

    乐视成功并购Vizio，意味着“北洛硅”这条乐视全球化主线得到进一步夯实的同时，也重新构建了全球电视产业的格局。

    作为美国第一大电视厂商，Vizio在品牌、供应链以及大数据等领域拥有核心优势。截至2015年三季度，Vizio品牌触达北美8000家渠道商的15万个货架，分发渠道渗透率高达81%；累计售出超出7300万台电视，每日生产1000亿电视观看大数据，用户累计观看时间超过35亿小时。

    入主Vizio，不仅让乐视在北美市场打破了品牌壁垒和渠道壁垒，同时也完善了供应链布局：

    Vizio强大的供应链管理能力，将成为乐视在智能硬件制造产业链上的又一强援。除此之外，Vizio强大的品牌触达能力以及分发渠道渗透率，将让乐视从屏—芯—终端—渠道—用户、从亚太到北美再到全球市场，通过垂直整合能力与横向开放能力构建起强大的全球化垂直供应链体系。

    在硬件终端领域，乐视结合Vizio也实现了全覆盖：

    乐视超级电视已经完成从40寸到120寸电视的全系产品线建设，Vizio的产品则覆盖了从24寸到80寸电视用户的需求。此外，通过在手机、汽车以及VR等领域的前瞻性布局，乐视已经成为中国最具有用户广泛联结权的互联网企业；而Vizio具有平板电脑生产能力，这使得双方在大屏领域之外仍能完美互补。乐视+Vizio意味着最“全屏”组合。

    从品牌到渠道再到终端，结合乐视已有的强大内容生态和视频云平台，乐视入主Vizio的裂变效应，将远超众多中国企业在海外市场摊大饼式的资本输出，而乐视独有的UP2U用户理念，也将让美国乃至全球用户参与到乐视生态落地生根的进程当中。

    贾跃亭曾在写给乐视北美员工的信中说，只有乐视“平台+内容+终端+应用”这样少有的生态模式，才能提供核心价值，让用户建立起属于自己的生态理想国，而Vizio这家曾经“解决了普通消费者买不起好电视”的企业，或许将成为乐视生态落地北美最合适的伙伴。■