汪深海：借力金融风暴长城显示器转型

    除了难以改变的外部环境之外，汪总不关心缺货还有另外一个理由，那就是“面板的供应和价格的变动并不是长城显示器目前所面临的主要矛盾”。对长城显示器而言，目前最重要的仍然是内部的架构调整、流程再造和人才培养——也就是汪总从2008年就开始强调的“管理创新”。

    “对企业而言，管理创新的重要性高于技术创新。”汪总认为，在技术创新、产品创新和管理创新这三类创新中，管理创新是决定性的。“管理创新能够为组织的架构、合理的流程建设奠定基础，有了好的组织架构及合理的流程，再加上优秀的人才，技术创新和产品设计方面的问题就不大了。”——与主要矛盾和次要矛盾的区分一样，听到这里我又想起了政治经济学课堂里的另一个基本原理：生产关系反作用于生产力。

长城M2231“蝶恋花”人文艺术底座既是产品设计的创新，也是管理创新的成果

    在全面掌管长城显示器的品牌和制造业务之后，总经理汪总做的第一件事情就是重新调整部门分工和业务流程，以利于人才培养和业务发展。以采购部门为例，过去长城显示器的采购部门没有细分，所有的人管所有的事，分工不明导致效率受损。汪总上任后将采购部一分为二，一部负责面板采购，二部负责面板之外的其他电子及结构等材料的采购——由于液晶显示器的组装涉及产业链上不同环节的供应商，各自的专业性要求都很高，因此这种细分无疑是符合产业分工、有利于提高效率和人才培养的。

    汪总指出，所谓的人才培养，既包括长城显示器内部员工的成长，也包括从外界引进人才，吸收新鲜血液。汪总告诉我们，2008年至今，从制造到研发，长城显示器已经吸引了不少优秀人才，其中甚至包括一些国际大厂的资深技术人才，例如目前负责显示器产品研发的核心技术团队，就来自业界赫赫有名的巨头企业。有这些人才加盟，一方面增强了长城显示器的研发、制造实力，另一方面也带来了不同于长城显示器固有的视野和思维模式。

    而对于内部员工的培养，长城显示器也大胆采用了“个人能力和意愿优先”、打破部门樊篱的措施，在架构调整和流程再造的基础上进行人才的跨部门交流，努力培养视野开阔、经验丰富的优秀干部。根据汪总的介绍，现在长城显示器采购二部的总监是从质量控制部门调用的，而研发部经理则是从产品部门调任的，资产管理经理以前在工程部，甚至有销售部门的员工被调去负责采购……所有这些调动都是在考察个人能力、征求个人意愿、考虑事业部长远发展的基础上做出的，因此也得到了公司领导和员工的支持。

    在管理创新方面，汪总还提出了“观念决定制度、制度决定成败”的思路。他认为，对于企业而言，仅仅是“让合适的人做合适的事”是远远不够的，在这个基础上，还需要有一套合理的制度来保障组织高效率的运转，而这种制度的核心就是利益分配。于是，2009年开始，KPI绩效考核管理办法在长城显示器内部推行，与此同时，长城显示器在中国市场如沐春风，销量与利润同步增长。

    金融风暴来袭，包括中国长城计算机深圳股份有限公司在内的“央企”肩负着保持社会稳定、拉动经济增长的重任，而长城显示器这一系列的动作，让我看到了金融风暴侵袭中“央企”转身的一个瞬间