汪深海：借力金融风暴长城显示器转型
时间进入2009年，考验的结果日渐分明。在中国显示器市场，逆风飞扬者有之，一蹶不振者有之，命运未卜者有之，励精图治者有之……
2009年第一季度，短短3个月的时间，显示器市场热度从冰点迅速回升，春天的气息扑面而来。4月27日，长城显示器总经理汪总来到北京，为我们回顾了长城显示器“过冬”的心得体会，并描绘出长城显示器借力金融风暴、由内而外推动企业转型的发展蓝图。
中国长城计算机深圳股份有限公司
显示器事业部总经理汪深海先生
● Q1销量56万，缺货依然能赢利
长达100分钟的专访，汪总话语中流露出来最明显的感觉，是信心和希望，用时下流行的双关语来说，就是“春天来了”。尽管对第一季度IT市场景气回升到底属于“熊市反弹”还是“牛市开始”仍有争议，但对于长城显示器来说，赚到手的真金白银和来自渠道的订货需求都是实实在在的。
汪总告诉我们，在刚刚过去的第一季度，长城显示器自有品牌的销量达突破56万台，同比增长10％。“如果不是因为缺货，我们还可以卖得更多”，但同时他也承认，正是由于市场严重的缺货，推动显示器价格回升，也让长城显示器在第一季度“赚了一些钱”，无论长城显示器本身或者渠道合作伙伴，“利润都还是不错的。”
由于上游面板供应紧张的情况短时间内没有缓解的迹象，因此汪总也乐观地估计，像第一季度这样的好日子还会持续一段时间。但对于如何解决当下突出的缺货问题，汪总的回答却出乎所有人的意料：“我很少关心缺货，这不是我要解决的问题。”
“我很少关心缺货，这不是我要解决的问题。”
看大家满脸愕然，汪总紧接着给出了他的答案——其实，这句话背后的潜台词应该是“缺货不是我能解决的，甚至不是任何一家显示器制造商能够解决的”。
的确，随着金融危机的爆发和蔓延，从2008年第三季度开始很多面板厂、尤其是我国台湾省的面板厂都采取了大幅度减产的措施，产能利用率普遍降低到60％以下，甚至出现整条线停产的情况，这就导致液晶面板的供应从2008年第四季度开始就非常紧张，只不过当时供应链上还有不少库存有待消化，终端市场的需求也急剧下降，因此并没有立即出现缺货的情况。当2008年年底到2009年年初涌现的急单将供应链的库存消化殆尽后，上游供应与下游需求之间的矛盾开始显现，缺货风潮席卷市场。而此时已经被金融风暴逼到崩溃边缘的面板厂尚不敢大举复产，因此面板供应只是小幅、稳步地回升，对市场突然涌现的巨大需求无疑是杯水车薪。
由此可见，缺货问题是整个产业链信息传递的滞后所造成，也是目前这个行业普遍的现状，的确不是任何个人或者企业就能改变。在这样的环境下，“解决缺货”本身就成为一个伪命题，汪总的“很少关心”也在情理之中。
但另一方面，“不关心”不代表“不作为”。事实上，自从出任中国长城计算机深圳股份有限公司显示器事业部总经理以后，汪总便致力于供应链的改造。2008年10月，汪总第一次访台，与我国台湾省主要的面板供应商一一接洽，建立了稳定的供货关系；2009年4月，汪总再渡海峡，与台系面板厂探讨更加深入的战略合作前景。
之所以能在短时间内发生如此巨大的变化，与长城显示器内部的组织和流程再造不无关系。汪总告诉我们，显示器行业同样存在一些“潜规则”，其中之一便是“把顾客当上帝，把供应商当奴隶”，而长城显示器一个重要的观念改变，就是把供应商和渠道体系都真正当做协力厂商、合作伙伴来对待，其中很重要的一点就是“绝不拖欠供应商货款”，严格按照合同约定支付，采购部门延期支付任何一笔货款都必须有正当理由并经过汪总批准——而到目前为止，这样的理由还没有出现过。与这样一家重合同守信用的企业合作，供应商焉有不踏踏实实、尽心竭力的道理● 管理创新，风暴侵袭中“央企”转身
除了难以改变的外部环境之外，汪总不关心缺货还有另外一个理由，那就是“面板的供应和价格的变动并不是长城显示器目前所面临的主要矛盾”。对长城显示器而言，目前最重要的仍然是内部的架构调整、流程再造和人才培养——也就是汪总从2008年就开始强调的“管理创新”。
“对企业而言，管理创新的重要性高于技术创新。”汪总认为，在技术创新、产品创新和管理创新这三类创新中，管理创新是决定性的。“管理创新能够为组织的架构、合理的流程建设奠定基础，有了好的组织架构及合理的流程，再加上优秀的人才，技术创新和产品设计方面的问题就不大了。”——与主要矛盾和次要矛盾的区分一样，听到这里我又想起了政治经济学课堂里的另一个基本原理：生产关系反作用于生产力。
长城M2231“蝶恋花”人文艺术底座既是产品设计的创新，也是管理创新的成果
在全面掌管长城显示器的品牌和制造业务之后，总经理汪总做的第一件事情就是重新调整部门分工和业务流程，以利于人才培养和业务发展。以采购部门为例，过去长城显示器的采购部门没有细分，所有的人管所有的事，分工不明导致效率受损。汪总上任后将采购部一分为二，一部负责面板采购，二部负责面板之外的其他电子及结构等材料的采购——由于液晶显示器的组装涉及产业链上不同环节的供应商，各自的专业性要求都很高，因此这种细分无疑是符合产业分工、有利于提高效率和人才培养的。
汪总指出，所谓的人才培养，既包括长城显示器内部员工的成长，也包括从外界引进人才，吸收新鲜血液。汪总告诉我们，2008年至今，从制造到研发，长城显示器已经吸引了不少优秀人才，其中甚至包括一些国际大厂的资深技术人才，例如目前负责显示器产品研发的核心技术团队，就来自业界赫赫有名的巨头企业。有这些人才加盟，一方面增强了长城显示器的研发、制造实力，另一方面也带来了不同于长城显示器固有的视野和思维模式。
而对于内部员工的培养，长城显示器也大胆采用了“个人能力和意愿优先”、打破部门樊篱的措施，在架构调整和流程再造的基础上进行人才的跨部门交流，努力培养视野开阔、经验丰富的优秀干部。根据汪总的介绍，现在长城显示器采购二部的总监是从质量控制部门调用的，而研发部经理则是从产品部门调任的，资产管理经理以前在工程部，甚至有销售部门的员工被调去负责采购……所有这些调动都是在考察个人能力、征求个人意愿、考虑事业部长远发展的基础上做出的，因此也得到了公司领导和员工的支持。
在管理创新方面，汪总还提出了“观念决定制度、制度决定成败”的思路。他认为，对于企业而言，仅仅是“让合适的人做合适的事”是远远不够的，在这个基础上，还需要有一套合理的制度来保障组织高效率的运转，而这种制度的核心就是利益分配。于是，2009年开始，KPI绩效考核管理办法在长城显示器内部推行，与此同时，长城显示器在中国市场如沐春风，销量与利润同步增长。
金融风暴来袭，包括中国长城计算机深圳股份有限公司在内的“央企”肩负着保持社会稳定、拉动经济增长的重任，而长城显示器这一系列的动作，让我看到了金融风暴侵袭中“央企”转身的一个瞬间● 品牌共建，渠道助力消费文化
技术的发展和产业环境的迅速变化让显示器这个行业自上而下的关联程度在液晶时代变得空前紧密，当中国市场的竞争进入到“渠道为王”的阶段，产业链的整合也就不再只是从制造向上游面板的延伸。
在汪总看来，从2004年进军自有品牌至今，长城显示器的渠道体系大致经历了三个发展阶段。
第一阶段从2004年到2006年，长城显示器布局全国渠道，逐渐形成了依托省级市场的独家代理体系。到今天为止，长城显示器的省级代理商接近40家，而这些代理商所覆盖的经销商则有3000多家。长城显示器拓展渠道，渠道销售长城显示器，从2004年到2006年，长城显示器自有品牌的销量连续以100％的幅度增长，业务合作阶段取得了初步成功。
从2007年开始，在保持渠道体系基本稳定的前提下，长城显示器开始对核心代理商进行更加细致深入的管理与培养，不仅在进货和销售方面给予指导，在人事和财务方面也提供了不少帮助——在汪总看来，这一阶段可以称为“管理输出阶段”。具体来说，由于代理商多半是民营中小企业，因此在资金和信用保证方面多少都存在些困难，作为老字号“央企”的长城显示器会帮助这些核心代理商建立并完善财务体系，并且在信用管理方面提供尽可能多的支持——对于资金密集的显示器生意，这种帮助的价值不言而喻。除此之外，长城显示器还会对代理商、经销商及员工进行有针对性的培训，分别提升他们各自的能力。在代理商的人事安排方面，长城显示器也会根据市场情况和双方需求提供建议，让渠道伙伴尽可能和长城显示器保持相同的管理思路和一致的发展节奏。
核心品牌策略的推广将是长城显示器未来长期的任务
2008年，随着“培育有利于中国品牌发展的消费文化，奉献给消费者最有价值的产品”这一全新品牌策略的提出，长城显示器与渠道伙伴的合作也步入了一个新的阶段——品牌共建阶段。在汪总看来，这个阶段的难度要远远超过前两个阶段，而实践这一品牌策略所需要的时间也会比建渠道、冲销量、输出管理要长得多。
作为中国显示器市场卓越阵营中仅有的一个民族品牌，长城显示器对自身的定位和规划绝不仅仅是用销量或排名来衡量的，当品牌策略上升到文化的高度，就意味着长期、艰苦的付出。而汪总也不止一次地表示，这一核心品牌理念不仅是长城显示器要长期坚持的策略，也是所有中国民族品牌共同的使命。因此，要推广这一核心品牌策略，在管理输出的基础上，长城显示器将启动品牌文化的输出和培养，从企业内部和渠道体系着手，将长城显示器所代表的中国品牌的消费文化传递给长城员工和渠道伙伴，将长城显示器的员工和全国近40家核心代理、3000多家经销商的员工、亲友都培养为长城显示器的“品牌文化大使”，以各种方式将长城显示器所倡导的中国品牌消费文化传播给更多的中国消费者。
行文至此，我的眼前仿佛出现了一棵枝繁叶茂的榕树，它植根于“中国市场”这片土壤，挺拔的树干象征集两岸之力、整合产业链上游的“中国制造”，无数的气生根从枝条上密密垂下，如“无间协同”、整合产业链下游的“中国渠道”般扎进土壤，而在这片密林之上，郁郁葱葱、荫翳蔽日的，则正是以长城显示器为代表的——“中国品牌”！■<
关注我们
