东龙集团真正发挥全面预算的管控作用

    作为中国拉链生产的龙头企业，自1995年在上海成立至今，东龙投资集团目前已有9家子公司，业务遍及全国各省市。随着集团的快速发展和市场的不断扩张，其管理的广度和深度的加强，来自市场和成本的压力越来越明显。迫切需要将预算管理贯穿于企业管理的始终；做到事前预测、计划、事中控制、监督；事后分析、考核……

    破解企业管控难题

    全面预算的管控作用是企业管理建设的重要组成部分，为破解企业内控难题起到了基础作用。管控体系建设是从风险管理出发，通过对实现企业目标具有重要影响的不确定性事件进行分析、确认风险、制定解决方案，以规避风险，减低可能造成的损失，为实现企业发展目标提供合理保证的过程。

    东龙集团财务总监程震认为：企业要做大做强首先必须是一个规范的企业、让投资者相信的企业，管控体系是其中一个很重要衡量标准。企业实行风险管理和管控既是政策要求，更重要的还是提升公司竞争力的手段。管控体系重要工作内容之一就是识别出影响企业目标实现的重要风险，并通过对业务流程的分析，把识别的重要风险标注在合适的业务流程节点上，并采取适当可行的控制措施。在信息化时代的条件下，国内的一些大型企业集团和政府机构都逐渐开始实施了全面预算的信息化建设。同时，受美国《萨班斯-奥克斯利法案》的影响，加强内部控制管理、强化内部控制体系建设已成为当前企业管理的热门话题。可以说，企业管控的好坏，更关系到企业能否可持续健康发展。

    风险管理重要性日益凸现

    东龙投资集团作为一家年销售额突破3亿元的行业领军企业，在多年的经营过程中，对其自身的风险管理格外注重。程震介绍说：“风险管理一直以来是东龙生存的底线，这既是东龙内部管控的需要，也是东龙外部监管的要求。东龙对风险管理的注重不是消除风险，也不是降低风险，而是将其控制在可承担的风险范围内，为企业经营目标的实现提供合理保证。风险管理应该在企业管控的统一战略指导下通过完善的体系、流程和日常的工作来预防和控制风险。无论风险控制也好，企业管控也好，最主要的还是通过完善的体系规范企业行为，进而实现对风险的预防，而不是等着风险来了，再采取措施。”

    从事财务管理工作多年，程震认为：通过全面预算可以在企业管控和风险管理过程中，对资金进行管理、对内控的监督检查体系、对收支合同行为进行规范管理等。如果企业真正在这几方面实现了很好的管理，不仅会大大提升企业综合竞争力、平稳渡过当下的金融危机，而且在经济开始上行时，企业会以一种规范、健康的体系迎来高速的发展。

    博科Navigator助力东龙全面预算08年，东龙上线了博科资讯的Navigator全面预算管理系统，企业的管控能力全面升级，费用管控细致东为，生产经营过程完整控制，成本预算全面实现。

    程震介绍说：“东龙集团部门设置层级多，费用发生项目多样，集团各企业和部门需要花很大力气进行费用预算的申报、审批、汇总、其次，由于费用预算方面要求管控到各层级单位，既要给部门自主权，在限额内进行费用申报，又要严格管理预算审批流程，及时、准确进行数据汇总，便于进行统筹，再次，成本控制是企业最为核心的需求。所以，在管控方面，预算导向要明确、预算编制要客观、精准、与业绩评价紧密结合。通过博科资讯的全面预算管理系统，东龙集团的预算体系使用方式开始规范，管理者可以动态的进行费用管控，成本预算方面，分解成几十个项目，过程透明可塑，易于及时发现问题和管理漏洞。”

    程震认为，全面预算管控作用的充分发挥，就是要体现在强化预算主体(各分、子公司、职能部门、基层班组)对自身责任核算，通过预算的执行过程，做到按业务时时核算，使之前“财务替各责任单位核算”走向“责任单位为自己核算”，这是一种进步，也是预算管理作为一种机制而存在的重要理由，达到了自我约束、自我激励、自我管理的目的。通过全面预算管理，充分对资金进行掌控，对收支合同进行规范管理，建立健全企业内部监督检查体系，企业就会以一种健康、规范的体系告诉发展。借助信息化力量，企业能够适时地掌握和控制预算执行情况和各个责任单位责任预算的履行情况，并根据反馈信息做出相应的决策，控制经济活动的实际状况脱离预算的差异，保证预算目标的完成，彻底杜绝“预而不算”的情况发生，从“人控”转为“机控”，增强对重点业务、重点环节、重点时段和操作风险的实时监控能力。