专访联想刘军：颠覆自己，让大象重新起舞

    去年的一天，刚刚回归联想不久、担任联想集团执行副总裁兼中国区总裁的刘军，踏进位于北京海淀上地五街联想大厦3408会议室时，轻皱了一下眉头。四五十个人正坐在里面等他。这让决心变革的他很纳闷：周例会有必要这么多人么？

    他很快搞清楚，每个部门的leader都带着自己的下属参会，这样涉及到具体的数字、工作进展时就可以让下属来回答。刘军觉得这样可不行。他把会议室从3408换成了 VP1，所有人开会不许带下属，部门负责人必须什么都要清楚。

    “变革是实打实的。管理者首先必须做到自己双手沾泥。”在2018年年底接受采访时，刘军这样说。

进行变革，是箭在弦上不得不发

    刘军本人看起来就是个双手沾泥的人。他身高一米八六，走路带风，逻辑性强，总习惯性地把工作总结为“一二三”，曾经为了把业务扩展到全球，差点累坏了自己的身体。

    早上8点见到刘军时，他早已在公司锻炼了一个多小时。他穿着运动衣，像篮球队中锋。实际上，他正在联想集团的转型变革中扮演中锋的角色。

    联想文化强调“人对了一切都对了”。刘军在2017年被联想集团董事长兼CEO杨元庆召回，在杨元庆眼中，刘军就是对的人，是 “关键先生”，可以担起联想在中国大本营重新复兴的大任。这仿佛与如下三点有关：刘军既对公司饱含感情和热情、了解公司核心价值与弊病，又具备跳出联想看联想的能力和视野。

    刘军对联想的情感和了解自不必说。能跳出联想看联想，是因为他在2015年后有一段离开联想的经历。“当时我到各个新兴的行业去看，发现中国市场发生了巨变，移动互联网带来的冲击完全不一样了。联想要延续过去的辉煌，必须适应环境。”他感叹道。

    2017年5月16日，刘军正式回归。回归那天，刘军走进会议室，全场起立鼓掌，他感动得差点落泪。但他清楚，有很多东西已经变了，联想进行变革已经箭在弦上。

（刘军回归后工牌的照片，图片来源刘军微博）

    如今，联想集团已从上地五街搬到了西北旺路10号。据说是中国每平方米智力密度最高的地方，百度、滴滴、网易、腾讯等公司齐聚这里。但由于在本土市场被视为错过了向移动互联网转型的机会，联想很容易被外界定义为“传统公司”。

    杨元庆和他的团队迫切想撕掉这张标签。在人民日报改革开放40周年纪念视频栏目《起点》里，杨元庆曾表示，联想在新时代的新愿景，是通过布局智能物联网、智能云基础设施和智能垂直行业解决方案，成为智能变革时代的引领者和赋能者。

    联想变革的成效在去年开始显现，2018年7月-9月（联想的第二财季），集团营业额连续第三个季度实现同比双位数增长。除PC以外，数据中心、软件服务等其他新型增长业务开始爆发。

    具体到刘军负责的中国区，整个上半财年（2018年4月-9月）达到10%的增长，除了PC，智能物联、智慧行业、智慧服务三大业务也正在发力。在刘军和所有联想人眼中，一切正在起飞，但只是刚刚开始，未来的路还长。

2017年的回归，刘军的任务已经不同

    2017年回归联想，可以看成是刘军第二次回到联想。2006年，刘军曾去美国进修一年，一年后复出，负责联想的海外业务，任务是从中国打到全球。

    那是他感慨而荣光的一段岁月，当时正好处于收购IBM 个人PC业务的融合期，联想的国际化刚“扬帆”不久。

    “从不懂到能参与，到了解、到驾驭，足足用了6年时间，一站一站打，完全拓荒式的。”刘军说，“那个时候我们去俄罗斯，就住在大使馆，因为其他地方不安全。到大使馆以后，发现还有一拨人，就是华为的人，只有我们两家中国企业。”

    而在当年，“Made in China”不像现在这样有影响力，国外的感觉是低质，一提是中国产品，就问能便宜多少。但就是在这样的大背景下，联想在2013年终于超越惠普，成为全球PC市场卓越，也标志这联想国际化取得了非常大的成功。

    2015年离开之前，刘军的工作重心基本上都是在全球范围内跑，这也是联想集团核心管理层当时状态的体现。此次回到联想，刘军的身份变了，“战场”也从国外拉回国内。

    回归100天后，2017年8月18日，刘军组织中国团队在怀柔日出东方凯宾斯基酒店开会，讨了个好彩头就叫“日出东方”战略，提出了“智慧联想 服务中国”的愿景。

    愿景之下，一是回归，在全球化成功以后回归中国，深耕细作中国市场，更好地服务中国市场；二是转型，从“以产品为中心”向“以客户为中心”转型；从PC向Device+转型，将联想打造成智慧产品、方案及服务提供商，培育起新的“奶酪型”业务，寻找支撑未来5-10年的增长引擎。

    事实上，刘军对中国区并不陌生，收购IBM PC业务时，刘军的角色是留守打援。从2004年开始，杨元庆80%以上精力都放在收购IBM个人电脑业务的谈判上，彼时中国市场就交给刘军来操刀。

    这也是联想历史上重要的变革期，首先大刀阔斧把所有非主流业务都砍掉，给之前的过度多元化刹车。刘军的这次回归，使命依然相似，但是任务分工已然不同。

挑战之下，刘军开启变革与实践

    在回归之后、提出“日出东方”战略之前，刘军进行了深刻反思。他在千头万绪中总结出三个挑战。

    第一个挑战，传统业务模式使得联想远离用户，而此时它最优秀的竞争对手已经直接To C了，这是完全不同的客户关系。第二大挑战是PC已进入稳中有降的阶段，业务组合需要优化、找到新的“奶酪”。第三大挑战来自文化，联想员工士气不高，工作节奏不快，危机感不足，重振联想的团队文化也是箭在弦上。

    当然，挑战之外也有机遇，即各行各业的智能化转型，这是一个前所未有的大风口。而事实上，这与杨元庆的思路是高度一致的。联想本来就有很好的基础，在中国形成了从ToB到ToC的最完善信息技术服务体系，又完成了与国际一流公司的深度融合，有最大的可能在这一轮变革中将底层优势转化为爆发力。

     “智慧联想 服务中国”愿景中的回归如果可以看成是目标，转型则是执行方略，但变革须从自身开始。刘军为此顺势提出了三大基石：数字化和智能化转型，品牌再造和文化再造。

    刘军回忆说，他刚回归时员工提供的数据往往是半个月前的，这怎么能行，他要的是实时的数据。后来他督促员工用半年时间做了一套可以查看实时数据的系统。“以前相当于你拿着航海图开船，现在是拿着卫星导航系统了”。他说。

    品牌再造难点在于改变告知方式，能够用新模式把品牌故事讲给用户。他强调搭建两个平台，一个数字化精准营销平台，一个社交化沟通平台，两个平台都是全新引擎，因为中国区的传播环境与全球战场有很大不同。

    文化再造的核心之一，则需要联想中国区适应环境变化，将大船主动解构为大大小小的舰队。过去联想的大船号称“斯巴达克”方阵，其精髓是作战有序，执行力强，方向明确后坚定推进，遇到挫折阵脚不乱，队形不乱，稍加调整立刻就能再出击。

    但这种方式已经稍显过时。国内环境瞬息万变，需要规模较小而灵活的团队。张瑞敏很早之前也有过类似思考，得出的结论是：与其作为一条大鱼让小鱼肢解，不如自己先变成一条条小鱼。

    刘军将PC所代表的成熟业务作为“红军”，又组建了一支“蓝军”。红蓝军在很多公司中都应用于对抗模拟，而联想则将之视为红海、蓝海。联想红军代表成熟的Device业务，蓝军则代表Device+业务，是成长型业务，更加灵活。

    服务很大一部分是被寄予厚望的蓝军。当然，联想的服务在业界一直首屈一指，创新电话、网络和线下服务网点“三网合一”交付模式，还有2400余个线下服务网点和10000名认证工程师，覆盖全国所有县级以上城市，但这不是服务的全部。

    在刚刚过去的12月，联想将原有智能化服务系统提升到全AI赋能的4.0时代，并打造了百应和新阳光两个全新品牌。百应针对成长型企业提供一站式泛IT服务，旗下的“一毛闪修”能够让客户以一天一毛钱的成本，享受到7×24小时、4小时内上门的IT运维服务。新阳光则超越联想自身，在智能时代为多品牌用户提供最信赖的智能服务和解决方案。    

刘军关注的重心，是放下身段贴近用户

    刘军坦陈，贴近用户、与用户直接对话，是变革中最难一台手术，需要放下身段，优化每一个用户触点。

    这就需要每一层级都建立用户意识。联想新创业文化中专门有一条针对客（用）户，就是“敬畏感恩，超越期望”。而超越客（用）户的期望，就要有“双手沾泥，热血拼搏”的创业精神、“颠覆常规，不破不立”的创新精神和“同心合力，廉洁守信”的团队精神。

    在这32个字中，“双手沾泥”是具象比喻，目标是让管理者更落地、务实、高效和担当，强调所有管理节点都要创造客（用）户价值，不但能了解情况，还要能具体处理问题。管理者不能只做司令员，更要做政委。他每天7点前就到公司，也是为其他管理者做表率。

    为配合这种文化，联想中国对组织架构做了调整：减少层级，让管理更加扁平化。他强调客（用）户比上级重要，客（用）户问题必须优先解决，不要把大量时间精力浪费在内部沟通、汇报上。刘军特别强调，大家不能都为老板工作，“不能老板一个电话把你叫走，你就用户客户扔在那里了。”

    而对外，能够让客（用）户可以感受到的改造方法之一，就是完全打通线上线下，线上线下同价，然后砍掉多一半的SKU，让用户减少选择。同时将激励体系打通，客（用）户来到线下，推销员会非常积极地给你推荐全线产品，即使不下单，要回到线上也没问题，但他会帮用户扫码，如此就获得了与客户的连接。某一天客户在线上买了该店员最开始推荐的产品，店员也会拿到自己那份提成。

    刘军自己也时刻从用户的角度，来体验联想的产品、服务及用户接触联想产品和服务的各个触点。联想Z5s去年12月18日发布会后，第二天清晨5点，刘军就模拟自己是一个用户，怎样能找到这个新产品。他反复打开公司网站与各个线上入口，把自己当成小白，试验了一个多小时。

    联想中国区是联想集团的“特区”、“试验田”，但留给刘军的并没有太从容的时间与空间。“我们必须空中加油，拐大弯。”他说，“转型不能影响到业绩，需要在队形不乱的情况下，一步一步地调过去，这是一场自己颠覆自己的战斗。”

    眼下，联想在进行比当年IBM“大象跳舞”复杂度更高的变革，刘军不仅要参与设计联想的蓝图，还要保证中国区作为发动机，让集团以领先者姿态在通达目标的过程中领跑，让“大象重新起舞”。“这是我每天早晨6点就再也睡不着的原因。”他说。