IT建设紊乱之殇 CIO需要“能掐会算”

    乙方项目经理换人后，双方已经没有人愿意再详细沟通了，于是大家就懵懵懂懂地开始干活。期间又因为设备未到、乙方拆借实施人员、实施人员错误实施、甲方网络组核心成员不断从事其他无关工作等一系列原因把工期不断地推后。后来是甲方网络工程师不断地加班学习设备的使用，不断发现并更正过往实施的问题，到网络核心设备基本稳定使用时，已经是整个企业搬迁至工业园一年以后的事情了。

    这个案例看似荒唐可笑，其中不乏戏剧性的桥段，实际上却不停地在你我的公司中发生……

    流程严丝合缝 仍难免暗渡陈仓

    案例中W公司的前任信息部领导在合适的时间里做了相应的网络规划，并且按照相应的规则走通了公司一切的流程，但后来新任信息部领导却还是发现了方案的不合理之处。试想，如果问题没有被发现，原方案真的被部署下去了，恐怕意味着未来某个时间点整个项目的推倒重来吧。推倒重来不只意味着之前的IT投资完全失败，还有那段时间里对主营业务的影响。这个案例出现的信息化投资过度算是给前任信息部领导交了学费了。

    有多少企业在上业务系统的时候因为没调查清楚需求，就匆匆抱着幻想上线，结果非但没有促进业务反而严重遏制了业务的发展;多少企业短时期内反复地更换业务系统，导致业务流程不断地经历梳理、优化、固化、僵化的过程;多少企业从此业务越来越差，业务部门越来越没有信心，对业务和信息化同时失去了信心，最终上业务系统时就活活把活力充沛的企业给“上死”了!而即使业务软件是符合企业需求的，而满目疮痍的硬件一样会逐渐拖垮整个业务系统。

    不是群策群力 是高昂的管理费用

    该案例中当第二套方案出台后，整个管理层对方案持怀疑态度，没有可靠技术人员可以把关的情况下，W公司关心的是方案本身的结果，并不是产生方案的过程是否是合理的，导致了一伙不明真相的群众参与进来，不断地对方案提出质疑，进行论证。

    在极不确定的环境中，对决策时机的把握更加重要。我们知道每艘轮船都有一名目标专一的船长。在大型、复杂的现代企业中，这类“船长”即使没有数百名，也可能会有几十名之多。如何协调这些核心领导者，使他们能够引领企业应对不断变化的环境和需求，已成为大多数企业面临的一项重大挑战。

    我想需要采取的第一项基本举措就是，确定担任这些核心角色的人员。有些企业可能只有少数几个核心角色，有些企业的核心角色可能会多达20个、150个，甚至更多。一方面，核心角色越少，就越容易加强互动与合作，从而能更有效地制定出关键决策;另一方面，企业又必须设置足够量的核心角色，才能使整个决策层有效利用企业员工所掌握的知识，以及企业自身与其他组织的关系。

    在不确定条件下进行决策，往往需要整个企业中的多名人员开展细致的讨论。因此，需要设立相应的流程和方案来确定如何提出问题，如何分析问题，以及如何做出决策，还需要明确每位经理的职责，这样在讨论和决策结束后，这些经理才会全力以赴，确保决策得到成功执行。另外，还要尽量地让核心角色既可以共享知识成果又可以全力以赴地肩负自己的责任。