“三把火”帮助新任CIO克服三大困境

    三月的天，说变就变，张力站在窗边看着刚刚还放晴，而现在转眼间就下起大雨的天空。今天是他加盟到公司作为新任CIO的第一天，公司的前任CIO由于经济危机来袭时未能及时响应并带领公司走出危机而离职。张力看着窗外变幻无常的天气，心里在自问：“第一天坐进这间办公室，我该如何克服人生地不熟悉的困境？”。

　　随着经济复苏的来临，公司正面临着市场环境急剧转变之中，张力的公司正急切需要更高效的IT信息化管理工具来满足和保证急剧转变之中的业务需要。公司在前任CIO主持下初步建立了业务规划模型和上马了一套信息化系统，但效果强差人意，这也是前任CIO离任的主要原因。这时，对于新任CIO来说，重新激发大家对信息化的热情，处理好前一次信息化项目的阻力。同时弥补前次IT规划失误，通过再上新的信息化项目进一步把公司业务改造与整合，使IT管理系统顺利上线是新任CIO的主要工作。

　　新官上任的“三把火”应该如何烧？作为公司IT目标和IT战略的制定者，是把新上任的三把火轰轰烈烈烧起来，还是被三盆冷水淋到全身湿透？这个困扰让张力思绪万千，太猛则可能会酿成火灾，造成不可收拾的后果；太弱则不能发出自己的光和热，难以树立自己的威信，为自己日后的管理增加难度，甚至把自己也熄灭了。因此，作为新任CIO上任伊始，张力需要拿出一套自己的新管理方式和解决问题的方案，以表明自己的工作方针、展现自己的能力和决心。因为不管是老板还是员工，大家都在密切的关注张力的“三把火”的力度和强度。

　　困境一：讲原则还是讲人情？

　　当问到他的“第一把火”是如何烧的？张力感到有一种劫后余生的感觉，他总结说就是要先取得核心领导层信任的“尚方宝剑”。“与老板合作其实是一种缘分，你不能期望去转变老板的想法，只能以情商和智商去影响他，让他认同你的理念，不然就会众叛亲离，两头受气。”

　　作为一个新任CIO，信息化建设要想有效果就必须要调整或重组某些业务流程，就必然会涉及到管理层的职责范围和权力分配问题，同时也会加大某些基层人员的工作量。在此过程中，张力作为新任CIO的第一把火烧出来的血与泪的教训是：越到高层领导越要讲人情，越到低层管理越要讲原则。

　　对于新任CIO来说，第一把火就是生存的根本，张力认为无论如何都不能砸了自己的招牌。因此他上任的第一天就表明了他做事的态度，就是坚持独立自主，一事同人，不讲情面，处事公正的“四项基本原则”。正如所有的政策和改革一样，都要面临一个人情关。但在张力的第一把“坚持四项基本原则”之火点燃后，他发觉不单火没有越烧越旺，反而差点被淋熄。问题是出在处理与一些创业元老的关系上，是否讲人情是一个能直接影响新任CIO能否长期生存的关键问题。

　　在处处碰壁的困难时候，张力多年的CIO经验使他快速的反应过来，立即制定出一个切实可行的办法，那就是在董事会或创业元老中寻求一位或几位实力人物作为自己的事业伙伴。事业伙伴的影响力来源于权力，最好是董事会或创业元老中的实权人物，或者是帮助老总打江山的得力干将，用“人情”来安抚和攻克之。由于他们对企业的理解深、人缘好、朋友多、业绩突出，并且有着高超的人际交往的技巧。最重要的一点是他们身居要位，控制着大量的资源，从他们那里可以得到更多的支持、帮助、信息、资源，有助于协调好各方关系，提高驾驭企业内外复杂环境的能力。有些人把此看作是政治手段和拍马屁，这是片面的看法。对此的正确态度是通过寻求上层的“交心人情”支持，巩固自己的管理平台，进而为工作排除干扰，为实现工作的目标服务。

　　其次，在部门经理层次上则是人情和原则各占一半，而到了基层员工，就需要以坚持执行原则来固化流程和管理机制，很多情况下都不能留情面，需要公事公办。张力谈到这一点也深以为然。作为新上任CIO来说，在员工层面坚持“四项基本原则”，让他赢得了赞同和尊敬。因此，在新任CIO第一把火的经历中，为了游刃有余周旋于企业高层和基层的复杂关系中，张力总结出了一套心得: 越到高层越要讲人情，越到低层越要讲原则。

　　困境二：先堵住漏洞还是先优化流程？

　　一名成功的新任CIO，除了拥有在公司高层和基层游刃有余的能力，能用信息化变革公司业务流程的宏观战略思考，还需要有灵活多变的策略，才能真正让自己的想法在公司落地生根。“堵漏洞，先解决老大难问题”张力对这一点深有感触。张力认为，对于新任CIO来说，最可怕的就是核心领导层和每一个员工对新任CIO和信息化建设失去了信心和耐心。信心是需要鼓动起来的，而耐心则需要在运作过程中精心维护。堵漏洞，解决老大难问题，先上线一些效果明显的信息化系统就能鼓舞领导和员工的信心。

　　一般来说，企业信息化是一个非常漫长的过程，出显著效果和成绩并不是那么的容易。在信息化实施的过程中，作为公司的新任CIO，不能光说不做，领导和员工看不到成绩容易失去信心和耐心。因此，给张力一个非常深的体会是：新任CIO必须尽快显示出其行动效果。伸手就能摘到果子必须先摘到手，堵住IT管理的常见漏洞是一个不错的办法。“信息化就像一次战役，有时候遇到阻力必须绕过一些碉堡。”张力认为，在信息化的战役中，一路会遇到很多碉堡，如果一遇到碉堡就喊: “同志们，冲啊！”把碉堡打下来再往前冲，等红旗插上主峰的时候，人也伤得差不多了。这样搞信息化肯定不行，因为财力和精力消耗不起，领导的决心和大家的耐心消耗不起，必须讲究策略绕过障碍直攻目标。

　　一个新任CIO阵风式的堵漏洞方案往往能赢得喝彩，但随后真正的细致操作执行却往往无从下手，最后很有可能造成后劲不足，落个“出师未捷身先死，常使英雄泪满襟”的下场。在这种情况的下，老板和新任CIO可能都会说是“企业的执行力不强”，但为什么执行力不强？其实说到底还是公司业务流程优化上的问题。对新任CIO而言，堵漏洞式的三板斧虽然重要，但要想活得长久还是要靠一个业务流程的优化来支持，通过这个优化管理，梳顺业务流程、从而保证企业在一个顺畅的业务流程下运作，形成一个系统的管理平台。这才是保证企业基业长青的根本，也是新任CIO能长期生存的基石。

　　因此，张力认为新任CIO要想顺利过渡，在堵漏洞的火烧完后，第二步要做的工作就是要业务流程优化。业务流程优化是指对业务功能中的信息流进行重组和优化。一般的CIO都很讨厌做这件事情，因为这需要大量的时间和耐心细致的工作，所以常常由业务部门自行组织进行和执行。张力在后来谈起认为，这样的方法是非常不可取的。CIO要展现管理能力，一定要亲自出马去做业务流程规划大师和流程优化大师。

　　其次的工作就是业务流程固化，业务流程固化是指对业务流程优化后的流程进行规范化和制度化。其核心是把实际业务工作固定化，使到员工用公司统一的规范和习惯来做事情，而不是用各自个人或某些不良的习惯来进行业务操作。另一方面，IT服务一站式处理流程的建立是张力为提高高效IT服务的一个重要行动。所谓一站式服务，就是指不管是什么样的信息化问题，企业的其他人只需要呼叫这个窗口就行，其它事情就让一站式服务部内部进行调配与工作处理。对于有任何信息化问题的员工来说，只需要找一个接口，不再需要到处找人或者总是找不对人。一站式IT服务的投入，大大提高了“第二把火”堵漏洞和业务流程优化的IT服务成熟度，同时也影响着IT管理平台风格与精神的形成，也体现出CIO张力的服务思想与服务的功力。

　　困境三：是影响还是改变？

　　新任CIO的到来，无疑会给公司带来了新的IT规划理念和先进的IT管理方法。但一些急功近利的新任CIO不是先深入公司全面掌握情况，而是新官上任三板斧：一板斧是组织架构大调整，二板斧是人员大换血，三板斧是制度大变动。后来回想起“第三把火”时，张力也不禁的苦笑，因为他就是曾经这样做过。

　　在说到他的第三把火，张力介绍说：“任何公司都有它的历史，首先要承认它的历史，承认公司原有的文化，你才能更好地带动它”。新任CIO的到来，在某种程度上会对原有的员工和既得利益者有所冲击。因此，新任CIO改变旧制度、实行新举措会使部分员工心存戒备，矛盾和冲突是难免的，甚至会有联合起来对抗的可能性。因此新任CIO最好主动去了解包括公司的发展史、公司文化、关键的人际关系等等。只有在认同公司原有文化的基础上去“影响”，这样才会有“水到渠成”的效果。

　　张力说：“一些人认为CIO的作用是要对企业信息化建设和业务流程进行改革，甚至把以前自己在别的企业的成功经验照搬过来。这种观点是错误的。新任CIO一定要做好定位，要明白自己的角色，深入企业内部调查真实的情况才有发言权”。

　　在谈到自己还没立稳脚根、没有得到大多数人的认同、支持下，急于求成，一进来就“闹革命”，对其结果和影响张力现在还心有余悸。的确，要想成功地对公司业务流程实施改革，必须要实事求是地根据公司的具体情况拿出具体解决方案，使管理和改革符合公司实际情况，有效地解决实际问题，否则在管理中就会出现“水土不服”，形成无效管理，甚至自己因此而中途“出局”。

　　站在窗前看着雨后清新的天空，张力为自己的思想改变而庆幸。现在的他认为：一个优秀的CIO在新上任时应该是用自己的所作所为去影响别人，而不是强硬地去改变别人。新任CIO的成功不一定在于拥有在IT技能、过人智慧或职能管理方面的超强经验、能力，而更多的是在上面说到的“三把火”方面技高一筹，这也是他们能在后经济危机时代成功和顺利过渡的秘诀之一。■