专访段振华：艾德蒙缔造华人显示帝国
2008年4月，艾德蒙科技股份有限公司在湖北武汉成立，段振华总裁带领AOC Family亮相，在显示器品牌坐二望一、TV产品蓄势待发的中国，AOC迈出了国际化的第一步。
艾德蒙科技全球总裁段振华先生
2010年4月，“绽放2010”的战略与新品发布会在北京举行，带领艾德蒙科技走在上市道路上的段振华总裁重提宣建生博士的愿景——艾德蒙正致力于打造华人显示帝国。
● 品牌：从打天下到治天下
在中国显示器市场，2009年AOC的销量达到了478万台，而除飞利浦以外艾德蒙科技2009年的整体销量为811万台。至于全球范围，2009年AOC显示器的销量为1000万台，液晶电视机的销量为135万台，2010年这两个数字将分别上升为1400万台和250万台……
2010年第一季度已经过去，艾德蒙科技向董事会交出了税后净利2000万元的成绩单，而AOC品牌显示器在中国市场的销量也全面超越最主要的竞争对手：第一季度销量共超出5万台，其中仅3月就领先对手2万台……种种迹象显示，2010年AOC将毫无争议地成为中国显示器市场知名品牌，而艾德蒙科技在中国显示器市场的占有率也将超过45％。
段振华总裁：我们的策略已经做了很大的改变
于是，按照段振华总裁的规划，至少在中国显示器市场，艾德蒙科技“打天下”的时代即将终结，提升品牌实力、深化渠道布局的“治天下”阶段已经到来——“我们的策略已经做了很大的改变。”
尽管还有很多不确定的因素，但在全球范围内，艾德蒙将致力于打造AOC、飞利浦（Philips）和Envision（易美逊）三大品牌。
具体到中国市场，段总也明确表示2010年将是艾德蒙品牌整合的一年，无论自有品牌还是合作品牌，今年都不可避免地发生一些变化。但段总也强调，整合的时机并非由艾德蒙或任何人的意愿来决定，按照他一贯奉行的“顺其自然”的想法与做法，最终决定品牌整合的还是市场。“如果我们的渠道认为（某些品牌）还有需要，我们当然会维持，如果渠道慢慢慢慢觉得可以来做AOC品牌，我们当然也欢迎他们来做AOC品牌……我们打算花3～5年时间来进行调整。”
放眼寰球，艾德蒙扩张的步伐还在继续。以同属亚太区的印度市场为例，2009年AOC显示器销量达到120万台，实现了两年翻番的高速增长，2010年则将进一步挑战200万台。艾德蒙科技亚太区总经理禚春磊先生指出，综观整个亚太市场，2007年AOC发力之初的市场占有率为6％，市场排名第6；2008年以7.2％的市占率排名第5；到2009年，AOC的市占率达到10％，排名也上升到第4。
在印度、菲律宾等国家，AOC已经跻身一线品牌阵营；而在马来西亚、中国台湾省和越南等区域市场，AOC也保持了高速成长的势头。2010年，AOC亚太区的业务将拓展到中东、非洲等地，在东亚一些比较封闭的成熟市场也取得了突破：2010年1月，AOC进入韩国市场，目前月出货量达到4000台；2010年3月AOC登陆日本市场，当月出货量为2000台。
● TV：向VIZIO学习，以价格定成本
1934年，当艾德蒙的前身洲际无线电及电视公司（Continental Radio and Television Corp.）在美国芝加哥成立的时候，电视机便是公司的主力产品线之一。
1988年，面对台湾省彩电行业的大洗牌，刚刚上任的宣建生博士果断结束了艾德蒙的彩电制造业务，转向显示器的研发生产，一代显示巨头就此诞生。
2007年，随着众多高管陆续“空降”，AOC重启平板电视业务，艾德蒙踏上了“复兴之路”。
2010年，尽管AOC液晶电视在中国市场每月销量已经超过4万台，比任何一家显示器同行的表现都要优秀，但段振华总裁依然非常清醒：和家电行业的巨头们相比，艾德蒙要学的东西还很多。
段总开始认真考虑将“VIZIO模式”复制到中国市场的可能
为此，2010年3月他专门向依靠模式创新“横扫”北美市场、短短5年便力压索尼（Sony）、三星（Samsung）、夏普（Sharp）的VIZIO的董事长王蔚请教，并开始认真考虑将“VIZIO模式”复制到中国市场的可能。
在段总看来，所谓“VIZIO模式”，就是将产业链上下游进一步打通、缩短信息反馈的距离、“从panel到加工到销售，全部透明化”，根据市场价格来“倒推”生产成本的高效反应模式。这种模式中合作各方的获利不再是传统的加工费、品牌费，而是由最终消费者决定。
段总告诉我们，在传统的合作模式中，最终产品的价格＝供应链各方的成本＋品牌销售利润，这种自上而下的定价机制缺乏主动适应消费者需求的动力，一旦最终形成的价格无法被市场接受，要进行任何改进都会非常麻烦，品牌商和制造商需要考察各个环节去寻求降低成本的可能，在大家坚持各自利益的时候，推诿扯皮难以避免，宝贵的时间白白流失。
而VIZIO模式的创新之处就在于先看市场的价格，消费者能接受什么样的价格，再从这个价格来倒推品牌运营的费用、生产加工的费用，通过协商确定各个环节的成本，用最短的时间开发生产出市场能够接受的产品。“我们习惯做的是加法，但现在要学会做减法。”
2009年11月冠捷科技（TPV）与面板大厂LG Display在厦门合资设立了乐捷显示科技
作为这种尝试的第一步，擅长渠道建设和品牌经营的艾德蒙已经和两家实力雄厚的电视代工厂建立策略联盟，其中包括台湾省著名的家电企业大同集团（Tatung）。而在此之前，2009年11月冠捷科技（TPV）已经与面板大厂LG Display在厦门合资设立了从液晶电视LCM到整机组装“一条龙”的乐捷显示科技（L&T Display Technology），无疑也为艾德蒙发力液晶电视提供了坚强后盾。
无独有偶，2008年9月，LG Display也曾经与VIZIO的母公司瑞轩科技在苏州合资设立乐轩科技（Raken Technology），从事液晶电视LCM到整机“一条龙”的生产及研发业务。
当被问及试点“VIZIO模式”的具体品牌和产品线时，段总“明确”地表示：艾德蒙旗下有很多品牌可供选择，可以尝试的产品线也不局限于液晶电视……
● 显示器操盘秘籍：节奏、结构、速度
由于市场需求持续增长，从2010年1月开始，液晶面板的价格稳步回升，给显示器厂商带来很大的压力。尤其是3月新一轮价格战打响，更是让一些颇有实力的显示器品牌大喊“吃不消”。
但艾德蒙科技2010年第一季度2000多万元的税后净利却似乎在告诉我们：“赔钱的买卖”照样有的赚！
4月23日的专访中，段振华总裁为我们揭示了“AOC品牌”用赔钱价格做赚钱生意的六字箴言：节奏、结构、速度。
所谓节奏，就是把握面板价格和市场需求的波动，一旦看准时机便果断出手。事实上，作为占显示器成本80％的部件，液晶面板的采购基本就决定了整机的赚与赔，在适当的时机大量买入，必要时甚至可以借助神州数码（Digital China）、联强国际（Synnex）等专业物流、金流服务供应商。尤其是在面板价格持续上扬的时期，适度的库存会成为“用赔钱的价格赚钱”的关键——当大家都在用4月的面板价格杀得头破血流的时候，AOC品牌可能还在用3月甚至2月的面板价格核算成本，而面板价格3美元、5美元的差距，就很可能成为决定盈亏的关键。
至于结构，就是调整不同规格产品的比重，扩大高利润产品的份额，从而实现整体获利。段总明确指出，在目前的中国市场，22英寸以下的显示器产品区间都属于不折不扣的“红海”，尤其是入门级的18.5英寸，不仅市场保有量大，而且面板供应商多，因此绝对是价格战的主力。而AOC品牌的策略，就是尽量减少18.5英寸产品的比重。
而速度，就是尽可能缩短从决策到执行到修正所需要的时间。事实上，在面板价格起伏不定、市场情况瞬息万变的今天，速度就是和时间赛跑——在调整好结构、把握好节奏的基础上，用最快的速度去执行具体的战术动作，迅速遏制竞争对手，加快渠道库存和资金的周转，才能最有效地让钱生钱，从而实现工厂、品牌和渠道的整体获利，让整个生态体系进入良性循环。
作为艾德蒙“提速”的一部分，新任全球采购中心总经理林绍胤博士告诉我们，艾德蒙已经将全球采购中心迁到北京，与全球产品中心无缝衔接，从而加快从产品研发到部件采购的响应速度，进一步提升运营效率。同时他还透露，2010年艾德蒙科技零部件自主采购的比例将从20％提升到30％，达到600万～700万片液晶面板的规模。自主采购权的扩大也有助于艾德蒙更好地掌握产品的节奏与结构，提升获利能力。■<
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