（AD）不是制度僵硬，而是人僵硬

                              作者：杜书伍 (联强国际集团总裁兼执行长)

    制度办法的由来，是由有经验的人，针对某项作业可能发生的不同状况，加以整理、分类后，找出最好的处理方法。而后，要求每个人都依照此一方法来执行，让作业的效率质量得以提升。

    然而，经验告诉我们，作业可能出现的种种状况，其发生的频度，往往有很大的落差。例如全部可能发生的状况有五十种，最常出现的三种状况，经常就涵盖了九０％的发生率；最常出现的五种状况，可能涵盖了九八％的发生率；而其余的四十五种状况，合计可能仅有二％的发生率。也由于这四十五种状况发生率极低，一般称为「特例」或「异常」。

    由于制度办法是设计来让人运用，不能太复杂；倘使五十种情况都要加以规范，制度办法将变成非常庞杂，订定的心力与时间成本，将会相当的高。更何况制度一旦庞杂，不仅个人很难一一记得，更会提高落实执行的难度。所以，一般只会选择达九八％发生率的五种状况作规范，而其它四十五种发生率只有二％的状况，就不做规范。

    虽然如此，并不代表发生率较低的这四十五种状况，就不在制度规范内。一个条文完备的制度（法律、合约），往往最后都有类似「如有未尽事宜，由主管单位裁决」、「以上情况如经主管单位裁决，不在此限」等条件，其用意即在说明，这其它四十五种或更多的可能状况，应经由功能主管来裁定。此一做法，让制度不必庞杂，却能因应例外状况灵活变化；也可以说，加了此一条文，就可以因应所有的状况。因此，制度是可以涵盖所有的状况的，也可以说制度是「活」的。

    然而，为何组织内经常有人把制度执行得很僵硬？同时也有很多人误认为，只要有规范，就是限制，就是僵硬？其问题是出在「人」。

    一、大部份的人，不了解最后条文的存在及其用意，以为只有「被明确规范」的五种状况才是「被允许的」，其余状况都不行。因此，当发生其它状况时，就直接排拒之，而不知应呈报主掌的功能主管来裁决，当然就会发生「可行」而不行的状况。

    二、当功能性的主管在理解、判断不在「明确规范中」的情况时，经常会因为成本、风险等专业考虑，而裁示「不准」，容易让执行者产生「特殊申请也没有用」的印象。更何况功能主管偶尔也会裁示失误，更加深执行者的这个错误认知。

    三、具强烈「本能叛逆」者，他习惯畅行无阻，任何不顺其「畅行无阻」者都会排斥，都认为有问题，更甚而会强烈批判；而不习惯平心静气的去了解、请教，以真正掌握制度的精神及其特质。所以长期以来，这类人会认为只要是制度就是限制，就是僵化，就是不对，而经常停留在制度的排拒者、批判者的情况；不知不觉中，形成组织的边缘人，自然也很难成为称职的管理者（因为管理的要诀就是要能善用制度化管理）。

    所以，大家应该理解设计制度的观念及方法，并应改变观念─「制度是活的」。当出现「例外」、「异常」时，应报请主管来判断、裁示，从中学习主管对「特例」、「异常」事物的判断思考逻辑，提升自己的判断力。

    同时必须切记，不要因为特定「案例」已经主管判定过了，就以为可以自行决行（不管是「核可」案例或「否决」案例）。因为「特例」、「异常」会因为时空的不同，或是策略思考的改变，而出现相同状况裁决不同的结果。而且，有时候为了让制度办法被「落实遵守」，主管会要求「特例」、「异常」必须经由裁决才可以执行，若非如此，制度办法的基本精神将会逐步丧失，运作又将逐渐沦为混乱的局面。毕竟「特例」、「异常」会出现的比例很小，每次呈报并不花费太多时间；倘使「特例」、「异常」的比例有攀升的迹象，应修改制度将其增列到涵盖范围当中。

    最后，再次提醒大家─制度是活的，是完整的，只是「特例」、「异常」一定要经由主管来裁示而已。制度是人订的，也会产生盲点，随着时空的变化及经验的累积，要靠人不断的修改、提升。而提出建议修改的，就是使用制度的所有的人。

    本文取材自「联强EMBA」，为联强国际集团内部管理课程主题
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【作者简介】
杜书伍先生现任联强国际集团总裁兼执行长。杜先生创新销售、配送、维修三合一的创新经营模式，在杜先生的领导下，联强国际集团已成长为亚太最大3C通路商，被入选美国《商业周刊》评选的全球IT百强，并获「台湾十大国际品牌」、「台湾非常好的管理企业」等殊誉，杜先生个人也被推选为「台湾信息产业开拓史十大关键人物」。

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