创业4年估值千亿，每年营收增速涨200%，这家“独角兽”逆势崛起

　　2022年初，北京市海淀区的后厂村，一夜之间火了。准确点说，是一家做智慧零售的企业火了。

　　如今的3C数码智慧零售市场，早已陷入一片“大红海”竞争，但有家企业竟在这一片“红海”中杀出了重重包围，仅用了4年时间，便做到了销售额年入近百亿，估值更是直超千亿的耀眼业绩。

　　这家企业，就是基于OMO与C2M商业模型打造出的以数据为驱动力的中国智慧零售领军企业的典型代表——来酷科技。

　　今年年初，来酷科技的数码零售赛道高调在全国7大核心城市机场航站楼投放了系列品牌广告，在零售行业引发了巨大的反响。

　　作为3C零售领域的“后起之秀”，来酷科技的增长速度之快实在令人咋舌。

　　大家都知道，零售作为一个广泛“触网”的行业，随着“5G革命”与“后疫情”时代的到来，无论是线上还是线下的传统零售业态，都在面临着多重困境。

　　对于线上领域来说，各类电商品牌层出不穷，同质化竞争的局面无法避免；对于线下领域，传统零售企业早已陷入“增长瓶颈”，犹如陷入沼泽的巨人，急需一个“破局点”来打破僵持的局面。

　　虽然如今阿里、京东等传统综合性电商依旧盘踞着零售市场的大半份额，但来酷依旧凭借着对行业独到的洞察力与执行力，基于OMO与C2M的商业模式，缔造了一条全新的赛道。

　　仅用了4年时间，便把来酷打造成了一个估值千亿、年销量近百亿的数字化智慧零售企业，并且实现了连续4年200%的营业额增速。

　　来酷的迅速破圈让我们看到，在3C数码零售这个“深陷泥潭的巨人”身上，有一股新的势力，正在悄悄崛起。

　　01、最好的时代，最坏的时代

　　2022年已至，回首望望过去几年的国内零售市场，不仅发出一句感叹：仿佛迎来了希望之春，迎接的却是失望之冬。

　　2021年上半年，随着国内逐步摆脱疫情影响，在各种利好因素作用下，国内市场零售额同比增长了16.3%，基本恢复了疫情前的平均增长速度。

　　可对于多数商家而言，增速的恢复并未让他们感到轻松，反倒变得愈发焦虑，仿佛只是过了两年，数码消费的需求却呈现出了明显的两极分化。

　　随着“Z时代”群体的迅速崛起，电竞产业频频出圈，年轻人的消费需求也逐渐从追求“性价比”转向了个性化消费、品质化消费。

　　面对市场提出的新需求，线上的消费力如何更加高效的转化，线下的经营模式该如何破局，已经成为了多数3C商家无法回避的重要课题。

　　大家都知道，在零售行业中，线上与线下是绕不过的壁垒，作为人人眼热的3C数码领域，这种现象更是明显。

　　为了抢夺3C零售的市场红利，愈来愈多的中小品牌选择加入了这个领域，但佣金过高、获客难度大成为了品牌拓张的首要桎梏，同时，在市场经济的“丛林法则”中，弱肉强食、劣币驱逐良币的行为，更是进一步恶化了中小品牌的竞争环境。

　　面对“巨头们”的压迫，中小品牌的生存环境十分艰难， 由于无法主导市场风向，只能屈居大厂制定的规则下，进行无终止的同质化内卷。

　　所以，在这个看似红利频出的行业中，大家过得并没有想象中的那么舒服，有许多中小品牌乃至于平台，都被包裹在巨大的焦虑中。

　　对于大厂而言，凭借着体量优势，他们可以通过削减成本或降低盈利的方式不断拓张。

　　国内，前有科技厂商小米、华为在攻城略地，后有传统电商淘宝、京东虎视眈眈；国外，苹果拓张的步伐也未曾停歇。面对这些用“真金白银”打造出的商业壁垒，虽感不公，却也只能望洋兴叹。

　　随着平台流量成本的逐年攀高，以及线上红利的逐步见顶，付出巨大优势获得的流量优势，是否能同步转化为销售额，还是要打上一个问号。

　　所以，对于每一位躬身入局参与者而言，如今的3C零售市场，既是天堂，也是地狱。

　　总而言之，零售行业的本质就是流量，别管是线上流量还是线下流量，首先要有流量，才能去谈转化率、客户留存、阶段性促活这些事情。

　　对于中小品牌而言，在流量渠道愈发“碎片化”的今天，销售渠道、消费触点、消费者注意力“三分散”的现象，是零售商家面临的最大痛点。

　　大厂可以用“钞能力”解决，但对于中小品牌来说，资金回流慢，难以承担高杠杆债务，想要打破现有的僵局，只能从商业模式上去寻求破局。

　　2017年岁末，来酷科技成立，通过行业洞察力、技术数据的优势，为零售行业进行了全新的赋能。

　　在接下来的4年里，面对市场全新的需求与挑战，来酷依托OMO与C2M 两种商业模式，为“陷入泥潭”的3C零售行业，开辟了一条全新的赛道。

　　02、OMO与C2M

　　在前面一个章节我们提到，现在3C数码领域的流量渠道“碎片化”越来越严重，有流量但没销量的情况，也变得越来越明显。

　　而OMO模式，就是来解决这一问题的。

　　OMO全称是Online-Merge-Offline，简单来说，就是通过线上、移动、线下三位一体的方式，打造一套全时空的营销系统。

　　换句话说，别管你是出去逛商场，还是躺在家里刷手机，只要你是潜在的受众，在OMO模式下都能精确的覆盖到你。

　　对于OMO这一商业体系，来酷科技推出的“1+3”战略，就是一个十分典型的案例。

　　所谓的“1+3”也很好理解，就是利用1个零售服务平台，然后采用多场景的零售体系，将门店的“人”、“货”、“场”全面云化。

　　比如在来酷的智能校园场景中，虽然实体店只有70个，但在线上覆盖这些实体店的“云商店”，竟可以高达1200多个。

　　全时全域多渠道融合这一方法论，是来酷科技十分重视的一点，同时也是来酷科技创立4年就能实现百亿目标的重要商业壁垒。

　　不同于阿里、京东这类传统的综合性电商巨头，来酷选择从线上线下两手抓，实现资源利用的最大化，秉承着以消费者为中心的经营理念，为品牌触达精准人群奠定了良好的数字化基础。

　　说完了OMO，咱们再来聊聊C2M。

　　如果说OMO解决的是“流量整合难”的一剂灵丹妙药，那么C2M就是一把削减成本的利刃。

　　2022年1月19日，国务院印发了一份文件，名字叫作：《关于促进内外贸一体化发展的意见》。

　　在提到供给侧与需求侧的关系时，《意见》表示：C2M是打通供给侧与需求侧堵点的重要方式，有助于形成需求牵动供给的模式，提升国民经济的整体效能。

　　C2M又被称为“短路经济”，所谓“短路”的含义，就是通过商业模式的调整，砍掉库存、物流、总销、分销这类臃肿的环节，缩短厂家与消费者之间距离，从而达到削减成本的目的。

　　有意思的是，这里的削减成本，是同时面向B端和C端的。

　　就拿来酷科技举例，避免商家压仓压货，来酷提出了“前置仓”的概念，这么一来，在减少“非标”乱象的同时，还能降低成本，岂不乐哉。

　　对于消费者而言，普众的实惠就更明显了，在“扁平化”的供应设计下，商家的各方成本降低，让消费者用更低的价格获得更好的消费体验。

　　其实早在2006年的时候，美国较为成熟的Best Buy就曾尝试过登陆中国市场，但当初采用的方式较为粗暴，走的是“高价收购本土品牌+疯狂拓店”的模式。

　　单从模式上就能听起来，这种做法非常烧钱，对于那时尚未开化完毕的中国市场而言，想要牟得利润的难度，无疑是非常高的。

　　随着“手机革命”的到来以及“Z世代”的迅速崛起，消费习惯及消费客体的迅速转变，向市场抛出了全新的诉求，个性化消费、品质化消费成为新的消费重点。

　　美国近两年异军突起的的β店，就是一个很好的范例，通过一家小小的门店，汇集各类黑科技产品的智慧生活场景，组合出消费升级的lifestyle，而这也是来酷初始就追逐的方向。

　　今年年初，来酷借鉴β店思维，以任天堂、索尼以及拯救者为主要元素，在成都开设了概念店“来酷星球”，以“来酷数码Gaming House”智慧场景作为主导，实现PC端、家用主机、便携主机三大平台的完美搭配，打造出“一重门店，三重体验”的智慧新场景。

　　除了成都的“来酷星球”，来酷还分别在重庆、广州开设了面向阅读、影音等智慧场景的全新概念店，甚至增加了味道的环境气氛。在设计上充分融合来酷的设计感与未来感，让顾客在与智能产品充分互动的同时，让3C更生动，更流行。

　　随着风口再次降临，来酷选择果断出击，建立了这套以会员为中心的运营架构，同步发展线上线下流量窗口，从制度上构建护城河的同时，又通过持续扩店的方式，双管齐下，巩固来酷的专属商业壁垒。

　　经过4年的发展，来酷已经基本建立了由数十个品牌组成的生态体系，通过七大场景提供3C+潮品的体验式服务。而这些看似中重资产的场景，具备传统4S的功能外，合理的密度分布能够成为最好的承接线上流量的变现载体，同时也是线上平台不具备的可以建立私域阵地的体系。

　　截止到2021年10月，来酷科技已在全国66个城市建成超过350家智慧零售门店。

　　在与商业地产强强联合的同时，来酷将多场景零售触角延伸至校园、免税、文旅等领域，拥有购物中心、机场、免税、校园、数字内容、网红IP等不同类型多场景的线下形态。

　　来酷的成功案例，象征着中国的零售市场已经开辟了一条全新的赛道，在此基础上，未来的3C零售市场，或将有更多的可能性。

　　03、零售行业“破局”的新赛道

　　来酷科技CEO周铭曾提出过一个问题：为什么那些商业运转中间环节的巨大耗损，要让用户来买单？为了降低成本，大家都对准了那10%的生产成本，为何不把目光对准那90%无谓的运营、交易成本？

　　为了解决这个问题，他创立了来酷。

　　2020年，受疫情影响，国内的零售行业被冲的七零八碎，有不少初创品牌或中小规模品牌都没撑住，相继倒了下去。

　　来酷创立于2017年岁末，疫情降临的那年，来酷才只是个创立两年的初创公司，面对这场突如其来的“天灾”，来酷非常自信，从2020年2月16日发出的《致商业合作伙伴的一封信》就可以看出来酷科技CEO周铭的眼光和魄力。

　　但依靠着OMO商业制度的优势，来酷依旧通过多个渠道盘活了流量，所以当年的销量不仅没有减少，甚至实现了逆向增长，销售额较去年同比增长了超过近300%。

　　来酷的经历，其实很好的印证了那句话：面临同样的困境，只要你能比别人多一口气，那么就是你赢了。

　　来酷作为一家新兴企业，在体量上来讲，来酷与那些老牌的零售商无法相提并论，但来酷OMO模式所带来的稳定性，确实让不少人眼前一亮。

　　作为零售新模式的开拓者与领头羊，来酷其实担负着整个3C零售产业升级的重担，纵观国内的整个数码零售领域，能够从商业模式上颠覆，来酷是独一家。

　　我们经常讲数字化，说数字化的发展可以给让品牌更精确的打击消费者，可说大家都会说，做该怎么做呢？

　　来酷选择的方式，简单又粗暴。

　　就像来酷科技CEO周铭说的那样：“我们会运用数字化对客群进行划分，以前是10年分一个客群，现在可以按照5年、甚至2年来划分。”

　　客户群体划分的越来越精细，个性化需求越来越旺盛，就意味着商家需要更准确的捕捉用户需求，并针对性的提供相应产品。

　　在新的挑战中，传统的综合性零售商效率低、环节繁琐、费用高的弊端必然会不断放大，线上流量的红利必然会迎来峰值，商业规则与商业模式上的“破局”，必然是零售行业发展的大趋势。

　　而在这条破局的道路上，来酷的成功，无疑为3C零售产业提供了一个思路，甚至是一个成功的样本。

　　许商业以敦厚，许科技以温暖，许大众以幸福，来酷始终坚信，科技创新进步只是技术上的突破，真正能让大众轻易共享的，才是科技发展真正的红利。

　　我们也期待这种从供给端、消费端同步出发的商业模式，在不久后的未来可以得到更多的传播，以及更多的应用。

　　让我们拭目以待。