卫哲：没有效率的增长，不是慢性自杀，是加速自杀｜「酷绚组织力｜2023开年第一讲」

内容来源:酷学院与钉钉联合主办的「酷绚组织力|2023开年第一讲」。

分享嘉宾:卫哲,嘉御资本创始合伙人兼董事长。

战略

小编注:

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笔记君邀您阅读前,先思考:

如何克服战略焦虑?

战略考虑中,有哪些不能忽视?

一、什么是战略?

在组织力中,很关键的一条是战略。

马云曾说,战略不是企业的必需品,而是企业的奢侈品。就好比女士的包包一样,是一个非必需品,但若你今天不带包和两天不喝水,其生命是不一样的,水才是生命的必需品。

很多初创企业在没有战略的时候,过早谈战略而死。只有先解决了生存问题,有正向的现金流,才有足够的奢侈开战略会议。

战略的本质是围绕公司的战略方向进行资源分配。

很多公司的问题和战争一样,战争中的赢家都是资源分配的,输家都是由于战线过长,资源不够造成的。

所以,我们首先要做到资源分配。其次,我们要做到战略落地。

作为企业家、创始人,我们需要去反思,有些挺好的战略本身没有问题,甚至完美,但没有看到落地实施。

因此,取舍和落地才是战略中最关键的两件事。再完美的战略,只要不落地,一点价值都没有。

二、关于战略焦虑

1.如何克服战略焦虑?

战略焦虑的三大根源叫做为了增长而增长的焦虑,为了竞争而竞争的焦虑,为了创新而创新的焦虑。

这些焦虑都是有害的。2008年金融危机时,我们去全世界看看在巨大的外部压力下,谁毫无惧色,谁才是真正的好公司。

当形势好的时候,每家公司都觉得自己挺好的,只有在危机或外部压力下,才能够将公司做出鲜明的对比。

接下来,我们就会问个标准问题,我们该参访什么公司?我们不妨再深度问下,谁是你的竞争对手?你如何对抗竞争?在经济危机下,请问对你们公司有什么影响?

那一年我们到苹果进行参访,我们问乔布斯,苹果最大的竞争对手是谁。乔布斯说,我们最大的对手就是我们的上一代产品。我们的每一代产品都聚集了几千位工程师、最好的用户体验,挖空心思将好功能应用放入进去,若苹果5不能碾压苹果4,苹果公司的历史就停止了。

因此,做产品不用去看竞争对手,而是看能否打败自己的上一代产品。

苹果手机卖得昂贵,企业会不会担心由于用户消费力不足,中高端产品就没有销路了。

于是,我们就拿这个问题问乔布斯,乔布斯反问现在有多少人用苹果产品。苹果的粉丝其实是会将买汉堡的钱省下来,来购买苹果的新产品。消费力不足,是产品不够好的借口。当你的产品够好,消费力总会有的。

同样的问题,我们问了谷歌的创始人Larry Page。他解释到,谁跟谷歌争夺人才,且我们还没有必胜把握的时候,我们就认为谁是我们的竞争对手。

因此,跟你争夺人才的,才是你的最大对手。

若你不仅能将同行业最优秀的人吸引过来,甚至将跨行业最优秀的人吸引过来,谁还能与你竞争呢!

好的战略结果必须有增长、赢得竞争。创新是结果,不是出发点。

2.为何会产生战略焦虑?

因为很多企业过早的提第二曲线,但我更愿意跟大家交流的却是弯道超车。

只有行业的第一名,且市占率达到相对较高,将同行2~3倍的规模碾压,才可以谈第二曲线。只有这样,你才在一个赛道跑,你的第一曲线很可能离天花板比较近,才可以做第二曲线。

很多人说弯道不能超车,正是减速的时候,可以体现你的差异化战略,实现赶超头部同行。

其实,很多公司战略上没有将不同状态的业务进行分类,即公司的不同业务部门,甚至一个公司全国拓展的不同区域,其组织能力、市场规模、团队能力、竞争格局都不一样。

当一个公司新孵化某业务或新进入某区域,就是小学生业务。

当你进入中学阶段,我们就需要考核公司的KPI,这个时候数字非常重要。

再往后,企业上市了就是大学生阶段,公司的有些业务部门做到一定的成熟度,就会参加大学生考试。但大学生考试成绩好,也不代表你能有个特好的工作,考核就会发生变化。同时,教学内容也变为企业要为他做什么,内部要做什么,给予什么资源等。

因此,我们需要将这些业务进行小学生状态、中学生状态、大学生状态的分类。由于各阶段的教学方法和考试方法不同,我们经常要为公司在这个方面做好相关准备。只有这样,后面才能谈战略和落地。

因此,我特害怕公司只有一个考核制度,虽然也要销售和利润,但这是对于处在中学阶段的公司或某部门更需要的。

我也特害怕公司孵化业务,五六年都出不来,就像小学留级一样。小学生中抓的主要是素质教育,即公司的单店模型、当地干部的培养、产品本地化等。

当你做好这三点,就进入中学阶段,可以考试交KPI成绩了,但你总不能一辈子读中学不读大学。因此,我们要两手抓,两手都要硬。

我们若对“小学生”道德要求低一点,他到“中学生”阶段就好不了了。我们对公司的道德标准要像对人一样,必须一贯制。我们不能因为这是公司的新地区、新业务,就放松使命愿景价值观,但你要知道公司目前处在小学阶段,需要改考核。

3.两套战略方法论

很多公司战略实施不下去的原因是,战略方向和高考指挥棒发生了错误。公司的战略方向考核和一般业务的考核一定要区别开。

这两套方法论,本质是自下而上,自上而下。一套方法论是,由始而终、由内而外、自下而上、因为看见而相信。另一套方法论是,由终而始、由外而内、自上而下、因为相信而看见。

这两类都很重要,不能所有的人都可以自上而下,很多公司战略是老板自上而下的拍板,其原因就是因为“我相信而看见”,即先看外面的布局,再看内部。

三、如何将战略落地?

1.战略罗盘

第一,我们要会取舍。

在我们开战略会时,要是问你今年若只做三件事,你会做什么?其实这本质上就是让你做取舍,不一定要凑三件事,能做好两件,第三件不做也没问题。

第二,我们要做排序。

很多人会说三件事还要排序吗?不能齐头并进吗?那不行!我们需要将这三件事进行通关制,就像打游戏一样,不将第一个怪物灭掉,是不能跳过去打第二关的。

只有将这三件事进行排序,才能将这三件事落到每个部门,每个部门对这三件事进行自己的排序。

因此,这三件事中的第一件事不做到一定程度,第二件事就不做了,这才会倒逼公司的第一顺序的重量级和优先级。

比如当时的锅圈食汇和沪上阿姨,每月开300店,这不是公司唯一的事情,但在这时要让所有部门都提高对这件事的优先级,才能将其培养起来。

第三,我们要做里程碑。

当时我们说,6~9个月能否实现月开300店的能力,需要有个里程碑。里程碑共有三个要素:业务目标、时间和资源。

第四,我们要做复盘。

三个里程碑中,任何一个到了以后就停止并去做复盘。比如时间到了,目标却没完成;钱还没花完,时间到了。

如果时间没到,资源没花完,业务里程被限制了,差不多就该加资源了。只有到了复盘后,又会进入一次取舍。时间到了,要不要加时间?钱花了,要不要追加钱?

因此,从取舍开始,又回到取舍、排序,追加资源后又得重新设里程碑,我们将其叫做战略罗盘。

2.战略实施

战略要想落地,一靠组织保障,二靠罗盘闭环。战略实施有三种方法:自建(build)、收购(buy)、合作(partner)。

自建是战略实施的亲生儿子;收购是领养的儿子;合作,即邻居家的儿子最难管。

我们不要把很多战略实施的希望建立在战略合作伙伴上,如果你把你的战略实施完全寄希望于合作伙伴,其排序、时间表和频率很难与你保持一致。

因此,我不主张收购,也不喜欢太多的战略合作。你的战略实施最好是自建,而非战略性合作。

我特别鼓励非战略性收购,但战略实施主要靠收购来实现,70%的收购是失败的,因为收购是领养过来的孩子,战略实施更难。当一个公司开始拼命收购时,你要先问问自己是否能生出自己的孩子来,否则,领养也是走不远的。

战略落地

当你一做预算时就把战略忘了,很多人都会基于前一年的完成情况来做下一年的预算,当你战略定了后,就需要补一个制定来年业务计划的动作。

你2023年达到的结果叫你的期初数,当期初数确定后,2024年业务计划就很好定。要想做一个兼顾战略的好预算,就得基于下一年的业务计划来做。

四、战略考虑中,不能忽略的2个商业本质

在整个战略考虑中,两个商业本质的理解是永远不能忘记的,一个是增长和效率的关系,一个是规模和效益的关系。

1.增长和效率的关系

没有效率的增长,不是慢性自杀,是加速自杀。

很多给我们BP商业计划书的公司,只告诉我们自己成长的多快,五年后规模会有多大,但他对该公司的核心效率在五年内并未有规划。

因此,在整个战略实施过程中,业务计划预算中不能只看增长,还得看效率。最理想的状态是,公司既有增长,效率也有提高。最怕很多公司只有增长,效率指标在下降。

效率指标,是日常生活中的效和率,即人效、平效、库存周转率、毛利率、退货率等。我提倡每个公司都要知道自己的第一效率指标是什么,即财务上占用资金最多的科目。只有死磕第一效率指标后,才能再看第二效率指标。

2.规模和效益的关系

要是你的规模再上一个台阶,到底哪里会产生额外收益?应该是跟上游更有议价权,还是可以踢掉一个一级供应商了?我们要分析自身除了规模大,还出现了什么效益拐点,因为不是所有的效益都和规模等比例的。

我们现在讲的组织管理课与老师讲课的区别,有点像西方管理制度和东方管理制度,或者说跟西医和中医差不多。

我在伦敦商学院时,老师说,我们不是来学管理的,而是学评估的。你如果不会好评估,就是不会做好管理的。

因此,西方管理学和西医本质一样,强在诊断。而中医强在治疗,不能光治标还要治本。

我认识一个中医院的院长,他说,人体身上出现任何一个问题,都有可能引起高血压。虽然降压药管用,但其本质没有解决病根。

这就好比一家公司最近销售不太好,最简单的方法就是降压药,即打折上促销,但这会让人上瘾。但这种“高血压”,也有可能是多种原因造成的,比如产品不好、销售体系不好、门店的位置不好等,才造成销售不好。

当创始人跟公司血脉相连到一个团队时,很多创始人对公司的判断是基于望闻问切的。你公司大了,不可能天天去望闻问切,这不可传承、不可复制。基本一个医学院毕业生看了你的体检报告,就能描述出你大概是什么问题,不会误诊。

因此,我们需要中西医结合,疗效才会最好。但治疗我们始终强调标本兼治,尤其是要从根本上好起来。

谢谢大家。(本篇内容来源于笔记侠)

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