率AOC登顶 段振华的生意经与管理心得

    AOC坐稳市场卓越。

    根据市场调查机构的数据，2010年和2011年，AOC连续两年在中国品牌显示器市场出货量业内知名，其中2011年更是以642万台的惊人销量创造单一品牌显示器的销售纪录，成为中国显示器市场无可争辩的“知名品牌”。

武汉艾德蒙科技股份有限公司总裁段振华，AOC品牌掌门人

    2004年，当段振华带领AOC正式进军中国品牌显示器市场的时候，连CRT带LCD，AOC的年销量不足80万台，是中国显示器市场十名开外的品牌。

    2005年，当段振华喊出“五年三步走”，要做中国显示器市场卓越名的时候，连AOC自己的员工都觉得这个老板大概是疯了。

2005年4月19日，段振华发布AOC“五年三步走”攻略，目标中国知名

    七年之后，段振华做到了。昔日不可一世的竞争对手，1/3已经黯然退场，1/3还在苟延残喘，能对AOC构成实质性威胁的品牌只剩下两个，其中一个还是武汉艾德蒙科技股份有限公司操盘的品牌，段振华是这家公司的总裁。

    2011年，艾德蒙旗下所有品牌显示器的总销量大约是1200万台——这一年，整个中国市场销售的品牌显示器总数大约是2670万台（数据来源：IDC）。

    2012年，段振华为艾德蒙设定的目标是1500万台，而中国品牌显示器市场总量是2738万台（数据来源：IDC），艾德蒙的市占率将突破50％。

2012年3月28日，段振华公布2012年艾德蒙销量目标：1500万台

    只不过，今天已经没有人再质疑段振华的目标，艾德蒙上上下下也已经对8位数的销量和两位数的增长率习以为常。

8亿人要的是物美价廉 6亿人要的是品位体验

    数字之外，真正让段振华心里没底的是“知名品牌”AOC的未来之路。“品牌第一”这个终极目标说起来容易，但在段振华看来，这却是一段比2004年更难走的路。没有了制造业的靠山，离开了熟悉的市场环境，段振华所能依靠的，是他在中国市场和显示这个行业打拼三十多年的经验与智慧。

    从“品牌第一”到“知名品牌”，段振华的决策依据来自对中国社会形态的判断。经过数十年的高速发展，中国社会的收入结构和消费形态已经发生明显变化，“M型社会”初见端倪。从2004年进入品牌显示器市场以来，AOC一直以“物美价廉”为最大卖点，依托雄厚的制造实力，高举“性价比”大旗，向最广大的普通消费者提供主流性能、主流功能、主流外观和实惠价格的显示器产品——段振华称之为“做8亿人的生意”。正是标准化产品和规模化销售，AOC才成功问鼎中国显示器市场的“知名品牌”。

    而段振华接下来要做的是“6亿人的生意”：AOC要成为“品牌第一”，必须走时尚精品路线，用差异化的功能、富有质感的外观和精良的品质吸引用户，更要用贴心的服务和尊崇的消费体验打动用户，从产品到服务到体验，全面提升AOC品牌的品位，惟其如此，才能有机会拓展金字塔上层的高端消费人群，让AOC品牌实现质的飞跃

    那么，“6亿人的生意”为什么难做？对于段振华和今天的AOC来说，最大的困难是自身品牌价值的局限——大家都知道高端市场利润丰厚，但真正能够打进这个市场，让客户认同：这个品牌的确值这个价钱，却需要企业在提升品牌价值方面下大力气，而恰恰是在这方面，做惯了“8亿人的生意”的段振华和艾德蒙几乎全无经验，曾经给予AOC大力支持的标准化研发、规模化制造和蚂蚁雄兵的销售体系也难有用武之地。AOC的前面，是一片空白。

    不过，这也并不意味着段振华就完全没有成功的希望。对于品牌自身的局限性，他已经有了非常深刻的认识，因为即便在“8亿人的生意”的主流市场，同样存在品牌价值的壁垒。

    “两年前我给家里买了一台60英寸的液晶电视，花了差不多10万块，你们知道我买的哪个牌子？”段振华用自己的选择来说明这个壁垒的难以逾越。尽管当时AOC也生产和销售50英寸以上的大尺寸平板电视，尽管身为AOC品牌掌门人的他对产品的成本、进价和利润空间了如指掌，尽管以他的身份购买自家产品不可能没有特惠价……他还是选择了夏普（Sharp）：“买大尺寸电视，我一定会选3S（Sharp、Sony、Samsung），想都不用想。”

夏普仍然是高端液晶的代名词，就像富士康是精密制造的代名词

    因为，在平板显示这个行业，尺寸依然是衡量品牌价值的重要指标：大尺寸代表高端货，而高端货就一定要选高端品牌——这是绝大部分消费者最朴素的认知，却在彩电市场划出了一道无形的鸿沟：50英寸以上的大尺寸市场几乎都是国际品牌的天下，并且尺寸越大品牌越集中；而同样拥有国际声誉和产品竞争力的国产品牌，仍然主要集中在32英寸～50英寸之间的主流市场厮杀。

    没有任何政策或技术上的壁垒，是消费者的心理和选择决定了市场格局，而影响消费者心理和选择的，就是品牌价值。

    类似的故事同样在显示器市场上演。“现在AOC是大尺寸显示器卖得最好的，我们的23英寸、27英寸销量都是中国知名。”在段振华看来，中国显示器市场三名开外的品牌想主推27英寸的大屏多少会有些力不从心，而五名之后的“小品牌”，更是连想都不要想，“大家都没听说过的牌子，你出27英寸谁敢买？”——正是“知名品牌”的实力和江湖地位，让AOC在大屏显示器市场如鱼得水

    然而，小品牌的杯具并不只是和大尺寸无缘——市场的巨轮向前滚动，用户的眼光越来越高，认不清形势、跟不上市场的小品牌迟早会被用户所抛弃。

    “过去五年中国显示器市场的主流尺寸都是19宽，大多数小品牌的销售主力也就是18.5宽和19宽。但19宽面板厂已经停产了，京东方不做了，天马也就做到这个月，19宽的面板没有了，这个市场就消失了。现在人工成本在上涨，材料成本在上涨，主流市场又在萎缩，小品牌的机会今后越来越少。今年中国市场的主流肯定会向更大尺寸发展，21.5英寸或者23英寸会是今后两年的主流，我们又是市场卓越……”

    随时掌握上游动态，精确判断下游走势，在显示行业浸淫30余年的段振华，练就了一身“眼观六路，耳听八方”的绝技。也正是依靠精准卡位和提前布局，让AOC在七年征战中鲜少犯错，还能抓住每一个市场拐点，破旧立新，节节高升。

    “认清你所在的这个市场，并不能改变市场的状况，但这样做可以帮助你改变自己来适应这个市场，让自己变得更好。”段振华的生意经，何尝不是朴素的人生哲理？

连接智能手机的27吋“智锋”新品，或将再续AOC大屏辉煌？

    2011年全球面板产业大亏损，一向最能赚钱的韩国企业都财报见红，中国大陆和台湾省的面板厂更是血本无归。但智能手机和平板电脑的异军突起却让主攻中小尺寸的小型面板企业如鱼得水，赚得盆满钵满。“在我看来市场没有不景气的时候，一切取决于你自己。市场好的时候有人赔钱，市场不好的时候也有人能赚钱，关键就在你怎么认识这个市场并顺势而为。”2004年刚刚杀入中国显示器市场，段振华带领的AOC就认清了中国市场的形势和自身的条件。

    那时候中国显示器市场的前三名都被国际品牌占据，技术潮流、市场走向、价格趋势都由他们说了算。看似风雨不透的战场却被段振华发现了胜机：“那时候国际品牌都很强势，对待渠道也很强硬。”

    显示器市场传统的销售模式简单粗暴：品牌厂商向渠道压货，把货卖给渠道就算完成任务，至于堆在渠道仓库里的货怎么卖给消费者，品牌厂商基本不管，最多花钱打打广告就算是给渠道支持了。段振华告诉我们，品牌厂商的这种销售叫做sell in，而渠道商把货卖给消费者叫sell out。那时候强势的品牌厂商只要sell in达标就算完成任务，而AOC却把sell out作为自己的销售目标，sell in在段振华看来只能叫“移仓”——“把库存从我们的仓库移到代理商的仓库，这样做有什么意义呢？”

2006年3月，AOC单月销量突破20万台，“黄金渠道”初露锋芒

    和国际品牌的强硬做法不同，AOC善待渠道，全身心践行“不压货”的承诺，想方设法帮助渠道销售产品，不仅提供进销存、金流物流等方面的支持和辅导，还派出销售专员帮助渠道研究市场，摸清用户喜好，调整产品结构，帮助代理商完成销售的同时也就帮助AOC实现了销量目标——2005年，AOC跻身中国显示器市场前三甲，曾经强势的国际品牌被“不压货”的后来者拉下马

    一个多小时的访谈中，段振华反复提到“模式”二字，足见这位AOC品牌掌门人对经营和管理的重视，甚至对IPS、大屏拼接等技术趋势，段振华同样用“模式”理论来解读，这多少让我们这种“技术控”有些难以接受，但仔细想想却同样不无道理。

    在段振华的讲述中，IPS“咸鱼翻身”的故事起源于网吧——单凭这一点大概就足够让Eizo、NEC、三菱这些日系品牌顿足捶胸了。

AH-IPS＋偏光3D，D2757PH（右）不愧为“刀锋Ⅲ代”的旗舰产品

    几乎在液晶显示器进入网吧之后不久，对屏幕抗压、防刮擦的用户需求便陆续浮现，毕竟网吧电脑的生存环境恶劣也是人所共知。早期的解决方案有两种，一种是镀膜，成本几乎要达到两位数的美金；另一种是加保护玻璃，物料成本只有个位数美金，但工序和品控难度也随之增加。AOC早年也曾是“玻璃派”的忠实拥趸，为此推出了若干个“网吧专供”系列。直到2010年，彼时几乎已经打算在显示器市场放弃IPS的LG Display找到了艾德蒙，想要为“天生丽质难自弃”的“硬屏”谋一条出路。正在为网吧液晶的玻璃保护屏脱胶、进灰等问题头疼的艾德蒙眼前一亮：本身就抗压、耐刮擦的IPS“硬屏”，不正是网吧液晶的黄金搭档么？更何况还顶着“专业显示器首选技术”的耀眼光环！于是，经过电路整合＋一系列cost down，12xx价位的平民IPS液晶横空出世，短短两年时间横扫中国市场，AOC成为IPS销量排前的液晶显示器品牌，与LG Display的战略合作也不断深化。

    这是多么令人吐血的故事。

    相对IPS的绝处逢生，大屏拼接的故事要欢乐的多。随着中国城市化的推进，城市建设热潮此起彼伏，对公共信息显示设备的需求也与时俱进，借助“友军”飞利浦接触到这个市场的艾德蒙非常惊喜地发现：这个市场完全没有价格战，唯一的买家对价格也几乎不敏感，他们更注重的是……品牌，还有单屏的尺寸和多屏拼接时拼缝的宽度。

    这个市场的发现让艾德蒙上下欣喜若狂，但在究竟用哪个品牌切入的问题上，老板和员工产生了分歧。公司内普遍的意见是：既然AOC已经是显示器的“知名品牌”，自然应该当仁不让。段振华的反对意见同样简单直白：这个市场的客户，有几个懂显示器，又有几个听说过AOC？你还没把“AOC是神马”解释清楚，人家那边已经跟别的品牌签约了。

    陈述完反对意见之后，段振华的提议震惊全场：代表艾德蒙进军大屏拼接市场，最合适的品牌当属Great Wall长城！

    响亮、好记、民族品牌、各种靠谱……仔细想想还真的颇有道理。

    艾德蒙最后是不是真的推出了“长城”大屏拼接方案我们不得而知，但段振华的思路可见一斑：面对市场变化，找到正确的模式远比研发尖端产品来得重要和有效。

    事实上，找到正确的模式，很多时候其实并不比研发尖端技术来得容易，否则中国显示器市场风云变幻七年，也不至于仅仅成就了AOC这一个品牌和艾德蒙这一家公司。正是对显示器产品研发的难度有清醒认识，段振华才会致力于研究并实践市场营销和渠道建设的不同“模式”，而没有把时间浪费在等待“一招制敌”的秘密武器上。

iPhone 4S发售前夜……苹果可能更需要保安而不是销售

    对于这个选择背后的原因，段振华用另外一个简单明了的假设进行了说明。“如果艾德蒙突然变成了苹果，能够研发出iPhone、iPad这样的产品，消费者愿意排几天几夜的队来购买，我和我的团队还有存在的必要吗？”——商品已经好到用户主动上门求购了，还要销售团队干什么呢？

    认清自己的能力和职责，在职责范围内发挥能力探索模式，不要寄希望于“一招制敌”的秘密武器，就算老天不开眼白日梦不小心变成了现实，最终的结果也可能与初衷背道而驰

    不押宝在“秘密武器”上，并不等于段振华不重视产品。回归“做6亿人的生意”这个正题，段振华为AOC和艾德蒙规划的方向有两个——产品＋品牌软实力。

    由于显示器行业的创新很大程度源自上游面板＋芯片解决方案，因此AOC的产品研发策略是全面撒网重点耕耘，依托自身的采购规模和制造实力，对各个尺寸、各种规格、各项技术都不放过，产品开发出来后根据市场反应再确定重点。也正因为如此，在2012年的新品发布会上，IPS、LED、超薄、中国风、3D、触控、USB、MHL……各种时髦规格一个都没有少，产品命名和型号也让人眼花缭乱。尽管产品的质感还有待提升，但是在这种策略指引下，AOC这个市场趋势积极的跟随者已能确保不落伍，只需要抓住恰当的时机在一个或几个型号发力便可有所突破。

“祥龙”系列散发浓郁中国风

    至于品牌软实力，段振华放在第一位的是组织的建设和人员的培训。这一次，他依然选择了深耕DIY市场许多年的华硕与技嘉作为学习榜样。

    在段振华看来，以板卡起家的华硕和技嘉比专注显示器的AOC面临更大的生存压力，他们对DIY市场的趋势最为敏感，对DIY用户的心理和需求研究也最为深入——在DIY市场逐渐萎缩、同质化压力越来越大的市场环境下，主板、显卡产品依然能高度分化，形成越来越多的细分市场，抓住甚至创造出用户需求，让人不得不赞叹这两家领头羊的功力之深。

    而段振华看重的，也正是这一点。

    作为向“品牌第一”转型的第一步，2012年，艾德蒙将在全国30多个一级代理商中挑选10家左右进行试点，效仿华硕、技嘉投入大量人力财力进行深入的市场调研，摸清用户需求后再有针对性地规划产品布局和市场动作。

    之所以先选10家进行试点，段振华的考虑非常实在：进行这样的尝试有成本也有风险，一下子全面推开我的成本受不了，最终势必转嫁给消费者，一旦出问题也不容易修正，结果很难控制。找10家做试点，一方面成本我能够吸收，另一方面发现问题也可以随时纠正，不至于影响全局。

    而在试点代理商的选择上，段振华再一次表现出他的经验和智慧。“我们的代理商也有经销华硕或者技嘉的，其中有一些已经接受过华硕或者技嘉的training（培训），知道怎么样去做市场调研，这部分代理商我们先不试点，我们挑选完全没有经验的代理商，让他们自愿报名。”

    做事先难后易，把最困难的部分放在最初阶段解决，既不至于因项目发展失衡而影响全局，一旦摸索出成功的模式又可迅速铺开，在最短时间内实现品牌软实力的全面提升。

    进退有据，收放自如——征战中国品牌显示器市场七年，段振华用他的经营智慧指引AOC艾德蒙开始从“知名品牌”向“品牌第一”转型。■<