软硬结合 精细化管理助力千亿长虹

    2012年对于长虹来说，至关重要，是其发展的关键一年，因为2011年7月初，长虹公布了其具有战略性意味的千亿蓝图：力争到2013年实现“销售收入破1000亿元、净资产倍增至400亿元”。

    众所周知，家电市场竞争逐渐呈现白热化的趋势，传统企业发展模式已经很难在激烈的竞争中保持优势，长虹怎么才能在当前市场环境下实现千亿目标呢？

    “靠管理，长虹的管理模式逐渐完成蜕变，大集团科学的管理模式已经成熟，无论是软管理还是硬管理，我们都有信心，从管理上保证长虹的市场竞争优势。”长虹表示。

    要在短暂时间实现千亿目标，长虹需要更先进的管控模式，管理的手段也需要做一些调整和变化。为此长虹重新审视和梳理了自身的发展机遇、发展基础和发展方向，提出了“长虹智能战略”，并以此为落脚点，以价值发展和规模发展作为选择路径，提升长虹的综合竞争力与盈利能力，推进和实施“长虹智能战略”，同样也揭示了“千亿长虹”的高附加值特征。从集团内部管理改革至今，围绕着员工关系建设、信息化建设和财务管理三大方面，形成了具有长虹特色的管理模式。

建设软环境  员工坐稳“一把椅”

    午饭时间，在长虹塑料一厂，记者看到一群人在休息室围着桌子吃饭，他们指着一碗看起来让人很有食欲的泡菜说，这是公司自己腌制的泡菜，跟市面最好的“酸菜”有一拼。还有人指着其他的小菜说，这是厂里领导自己掏腰包请大家吃的，味道很不错。短暂的午饭时间，轻松而温馨，员工们对此很满意，同时也非常享受这样的时间。

    在长虹的企业文化中，让员工满意被推崇到极高的地位。长虹有个独树一帜的“三个满意”核心价值理念——“员工满意，顾客满意，股东满意”。将员工满意置于首位，可谓别出心裁。对此，长虹给出的逻辑是“只有员工满意，才能提供顾客满意的产品和服务。顾客满意了，才能带给企业创造效益。企业获得效益了，才能给股东回报。”遵循这个逻辑，长虹帮助员工做好个人职业规划，建立完善的短中长期团队绩效激励机制和体系，建立完善人才选拔、培养和使用机制；倡导全员沟通，鼓励跨团队协作；注重员工培训，提升员工核心能力；鼓励员工创新，通过创新创造个人、团队和企业的价值等。与此同时，长虹推行实事承诺制，坚持每年为员工办十件实事。

    在长虹内部，这种管理理念称为人文管理。通过“办实事”，解决了涉及员工利益的部分关键问题，增强了员工信心；在落实“实事”中形成了公司级管理标准，推进了公司制度管理，从而提升了公司管理水平，各级管理者的管理意识和管理行为有了较大转变；在生产经营中注重员工利益，重视管理方法和行为技巧，员工满意度持续上升。

平台+系统 长虹信息化管理的七彩之路

    有专家曾经指出，“21世纪的企业要管理就是信息化管理，这直接关系到企业的系统效率。”长虹深知自己在管理上的薄弱点，在信息化建设的投资达到了一个亿，足见其希望通过信息化管理向国际大企业的科学管理靠近的决心。在一定程度上增加了管理的透明度，提升了办事效率提速，同时也避免了资源的浪费。

    如今长虹建立的ERP（信息管理）覆盖了采购、销售、财务、生产制造、服务等众多领域，尤其是长虹的财务管理，在系统上真正实现了对下属公司财务、销售的全程监控。每天销售的数额、规格、应收账款、已收账款在ERP系统的监控之下，一目了然，信息化建设的实施等于使长虹多了一双“千里眼”，既节约资源、提升工作效率又大大降低财务风险。

    网上招标可以说是长虹信息化建设成果的其中一个表现。早在2005年，网上公开招标室里的员工就可以一边悠闲地喝茶，一边看着屏幕上不断变化的报价，通过网上招标静看几家竞标单位竞争激烈，相互杀价。长虹人则“稳坐钓鱼台”，显得从容洒脱。据统计，仅2005年，长虹通过实施网上招标和战略采购，全年降本就超过了7000万元。长虹内部人士曾表示：以前没有采用网上招标时，可选供货商的范围小，难以遇到全球同行业的高手，采用网上招标之后，可以在全球范围内选择合作伙伴、原材料，既提高办事效率，也避免浪费资源。

财务管理 两端分化提升效益

    财务部门是每个公司的核心位置。相比与很多公司在财务整顿方面都采用传统老办法，长虹在财务方面的改革花足了心思。借由全公司推动智能化管理这一顺风车，长虹将财务部门分化为两个部分：由财务共享负责基础财务核算工作，高端财务工作则直接参与集团决策。这样，长虹大大解放了财务管理人员，专业用工层次更加清晰、精简了财务管理人员队伍，集团财务制度更为科学、系统。根据此项改革，长虹获得了国家创新管理一等奖，将此先进模式大为推广。

    透过财务共享中心，长虹财务结算程序已实现标准化、自动化与流程化。财务共享中心实现日常财务核算工厂化操作模式，子公司的日常财务结算完全被纳入，大大节省了人力，实现相应的成本降低与效率提升。高端财务工作直接负责资源分配、资金运作，外汇风险管控……利用多种管理手段为企业决策做财务支持。因此，长虹财务管理水平及效率得到大幅度提高，企业核心竞争力显著上升。

    历经几年的管理革新，长虹初步解决了规模化产业与精细化管理之间的矛盾，让集团内部各个组织单元都能直接面对市场发挥潜力，调动每个单元的积极性和竞争意识，使整个集团成为提供异常活跃个体的平台。长虹一方面通过以员工关系建设为抓手的企业文化建设营造良性氛围，一方面应用各种先进的创新的工具、制度、方式、手段、流程等进行管理革新，从软和硬两方面激发每个员工的活力，让员工能够创造更大的价值，实现员工及企业等利益相关方的共赢。这不仅提高了公司反应速度，而且大大提高了各业务单元的积极性和效益，各级组织之间形成了一个互相协同的有机整体，推动长虹大步迈向千亿目标。