“AOC”冠捷液晶显示器的中国品牌攻

    2005年4月19日，AOC冠捷在京召开了以“随心科技 七彩生活”为主题的2005年策略暨新品发布会。会上，冠捷全球总裁宣建生博士宣布了自有品牌AOC冠捷在5年内夺取中国显示器市场卓越的“品牌第一宣言”，冠捷科技中国事业部总经理段振华则发布了AOC冠捷品牌攻略的三步走以及“非常6+1组和拳”市场攻略。AOC冠捷此次新品发布总共发布了“五客”系列共10款显示器新品以及5款LCD TV和3款PDP新品，新品数量和种类之多居往年之首。AOC冠捷领导人认为，在完成制造体系的全球布局后，冠捷科技的发展进入了大力布局自有品牌的第二阶段。

    AOC冠捷为什么要提出做中国NO.1？冠捷在全球的综合“势能”能否转化为中国市场的“动能”，为夺取中国NO.1提供相应资源？作为冠捷中国战队最高统帅的段振华，成功的胜算如何？

    宣建生：化全球“势能”为中国“动能”，发布“品牌第一宣言”

    在发布会上，宣建生首先提出了他对冠捷在中国显示器自有品牌市场的期望：“要从世界NO.1走向中国NO.1。”在此前宣建生接受访问时表示，冠捷科技在接手飞利浦现有的显示器OEM业务后，冠捷一举超越三星电子，成为年产能3500万台显示器的业界龙头。而在中国，冠捷的总量和OEM量当之无愧地位居中国榜首，但在自有品牌市场，AOC冠捷仅仅位居第四，离第一的宝座还有着较大的差距。宣建生的“宣言”表明，冠捷将谋局中国显示器的自有品牌市场，“中国NO.1”的实际含义就是要成为中国显示器自有品牌市场的第一。

    宣建生同时表示：冠捷要化全球“势能”为中国“动能”，全力支持冠捷的中国战队实现第一的目标。但，冠捷为什么要把全球的“势能”转化为中国的“动能”呢？它又将怎样转化？

    首先，中国市场在未来IT领域的重要位置决定了冠捷的投资重点。就全球范围来看，不包括飞利浦注入的业务，冠捷自有品牌显示器的数量大约占冠捷科技总量的15％，站在集团的立场，冠捷科技希望自有品牌能够持续成长。由于发达国家笔记本电脑取代台式PC的趋势开始出现，因此冠捷科技将发展自有品牌的重心放在了以“金砖四国”（BRIC，Brazil巴西、Russia俄罗斯、India印度和China中国）为代表的发展中国家，在这些国家中，伴随经济的高速发展，作为第一台电脑的台式PC将迅速普及，因此针对这4个国家，无论OEM代工还是自有品牌销售，冠捷科技都要加强力度。具体到中国市场，中国目前是全球第二大市场，但是在IT领域，在10～20年之内，中国就将超过美国成为全球最大的市场。作为扎根中国的显示器第一大厂，冠捷科技要在中国做№1的决心不会改变。

    其次，冠捷需要打造自有品牌的成功标杆，AOC冠捷的现状与潜力成为标杆打造的首选。从冠捷全球来看，冠捷已经做得很好，总量和OEM量已成为世界靠前，但在各细分市场，冠捷的自有品牌并不是都那么成功，都与自己的OEM地位相匹配。冠捷希望在各细分市场的自有品牌都能做成NO.1。在中国，AOC冠捷正处于“销售第四，品牌知名度低”的异型状态，但自2004年的努力以来，AOC冠捷的这种异型状态正得以逐步冰释，AOC冠捷的自有品牌有着极强的成为标杆的潜质。

    同时，中国市场的巨大潜力意味着成功后的AOC冠捷又将反哺冠捷，为冠捷全球、尤其是自有品牌的征战提供相应的资源。再加上宣建生内心深处的华人民族情结，中国理所当然地成为了图谋全球OBM巨人的冠捷的首选。

    在提出“品牌第一宣言”的同时，宣建生也表示了实际支持：加大对中国自有品牌的市场投入和资源支持。

    宣认为，产业链的垂直整合将为AOC冠捷产能的上游供应链提供了最有效的资源保证。随着下游制造规模的急剧膨胀，如何确保上游供应链的稳定就成为冠捷科技必须解决的问题之一。在整合完成之后，冠捷科技将吞噬全球LCD面板供应量的20％～25％、CRT显像管供应量的30％，通过垂直整合进行上游产业链的布局已经是确保冠捷科技高速发展的必要手段。通过与飞利浦的策略联盟，冠捷科技没有花费股东一分一厘，就已经和两家上游面板供应商建立了“亲属”关系——京东方旗下的BOE OT（京东方光电科技有限公司，BOE Optoelectronics Technology Co. Ltd.）和LG与飞利浦合资建立的LG.Philips LCD（LPL）。此外，三星SDI、友达光电（AUO）、奇美光电（CMO）、中华映管（CPT）、瀚宇彩晶（Hannstar）和广辉（Quanta Display）等也都和冠捷建立了合作，冠捷科技已经有了多达11家面板供应商。在中国南北中已经形成5星连珠的生产供应链战略布局（北有北京，中有武汉/苏州，南有福清/东莞）。

    事实上，上游资源整合所带来的规模效益，有效地为AOC冠捷降低了采购成本和生产成本，这使得AOC冠捷在价格等方面的市场行动更加灵活。2004年AOC冠捷奠定液晶战绩的震天雷/双子星系列活动便是明证。

    段振华“三步走”脉动中国攻略

    宣建生“品牌第一宣言”的蓝图已经给出，而如何真正将冠捷全球“势能”转变为中国市场的实实在在的“动能”也自然成为其中国市场总舵手段振华必须给出明确答案的“必答题”。

    作为总目标的任务分解，一贯严谨务实的段振华在时间节奏上给出了清晰的指向，提出了“三步走”的分战略规划。具体来说，统一从05年的时间起点算起，05年内突破自有品牌的160万销量，争取稳居市场三甲之列；此后，在1-2年内，继续精耕品牌，力争“保三争二”；最后，在3-5年内成功超越梦想，夺取中国市场自有品牌第一的位置。对此，段振华表示：“三个阶段我们分别称之为‘销量破局’、‘品牌蓄势’和‘品牌飞跃’。而之所以叫‘三步走’，是因为我们在力求务实的前提下，有意识的加大了全球势能向中国动能转化的时间紧迫感；3-5年是一个相当紧凑的时间概念，面对目标，我们有压力，有困难，但更有信心，有办法。”

    段振华所说的“方法”的关键就是“补短板”。“一只木桶能乘多少水，并不取决于最长的那块而是最短的那块。”从生产管理一线摸爬滚打出来的段振华对通俗化的管理学理论有着自己的偏好。而面对AOC冠捷“销售位于第四、品牌位置却相对滞后”的异型状态，段振华非常清楚自己的“短板”所在：产品线不够丰富，渠道战斗力有待加强，品牌推广更是软肋。而与此同时，显示器市场的竞争也越发转向复合竞争的时代。段振华在发布会上也明确指出，显示器正在消费者“复合需求”拉动以及供应商全产业链的“复合角逐”推动的双向作用之下形成“复合竞争”的时代，厂商的市场策略也应以打造企业的复合竞争力为主。

    尽管自去年“共享精彩视界”到今年的渠道大会以来，AOC冠捷在品牌、产品、技术、价格、服务、市场、渠道等各方面作了较大投入并取得了较好的成绩；AOC冠捷的各种短板在客观上也正得到一定程度的弥补，但以复合竞争力（综势）为表象的品牌比较优势仍旧没有凸显。在此背景之下，段振华配合他的“三步”加大了强化“复合竞争”优势的“药剂量”，“非常6+1”组合拳也强势而出。

    段振华对此解释说，6指的是品牌市场的6大构成元素：技术、产品、细分市场、渠道、服务和价格，1是指品牌。AOC冠捷2005年市场攻略就是在6大细分元素上继续强化已有的优势，同时弥补产品线、渠道与品牌推广等“短板”，打造AOC冠捷的复合竞争的比较优势，“相对而言，我们的长板在于价格、细分的行业市场，产品线的布局也尚可，服务、技术和渠道则是我们欠缺的地方；我们迫切需要在不断保持和强化‘长板’的基础上，尽快采取有力措施完成‘短板’的修补与提升。”

    事实上，AOC冠捷的“补短板”计划已经在行动。以“6大随心技”为代表的技术正不断完善并致力于满足消费者的“随心应用作”；3月推出本次发布会重点亮相的“123随心服务”也已超过业界通用标准的原厂服务获得消费者的信赖，并以“随心宝宝”卡通形象代言人的操作手法引领业界新风；致力于打造“黄金渠道”的重手，正逐渐从原来的“1.5级政策”向“金牌装机店”转化；而在产品上，“更多更全”成为奉行的理念，本次发布会一举推出18款新品，成为历年以来推出新品最多的一次；在细分市场上，也正通过实际行动立足网吧等商用，提升家用市场的比例，并力争开拓新的行业市场。

    “不端强化‘长板’，修补‘短板’，并在动态的过程中不断核对完善。我们相信，我们的‘水桶’会不断得到扩容和稳固，也才能‘蓄’得更大的‘势’，而来自冠捷全球的‘势能’才可能‘水到渠成’的转化为我们市场的‘动能’。”段振华对AOC冠捷的现状很是清醒，或许正是出于这样的清醒“把脉”才给出了“三小步”走的分战略规划和“非常6+1”的“补短板”计划，也未为可知。

AOC冠捷的2005年市场攻略——“非常6+1组合拳”

挑战液晶，段振华的NO.1胜算几许？

2005年，段振华的目标是保三争二，销量达到160万台，这也是其“三步走”战略中的第二步。分析人士认为，段振华的这一目标还是非常务实的。2004年AOC冠捷的公开销量为106万台，05年的目标增长率为60%。据某咨询机构最新数据，AOC冠捷在2005年的第一季度从中国显示器市场第四跃居市场第三(Q1市场占有率14.3%)。AOC冠捷内部数据也支持了这一观点。据悉，Q1季度出货36.8万，其中3月单月出货18万,其中LCD的量接近30%， AOC中国知名季度销售火爆，超出同期40%。

    尽管段振华的目标很务实，市场现状也表明其目标是比较容易达成的，但是，段振华的NO.1之路还很长，还面临着很多的挑战，例如品牌知名度和竞争对手的奋力反扑等。业内专家指出，段振华所面临的最大挑战在于：在未来的液晶争霸中，段振华和AOC冠捷能否脱颖而出，成为液晶自有品牌市场的老大。原因在于未来的显示器之争必将是液晶之争，而AOC在液晶领域的比较优势并不很明显。

    CCID的研究结果表明：在全球市场，LCD显示器全面超越CRT显示器，从低于20%到超过50%仅用了3年时间，液晶显示器替代CRT显示器的步伐越来越快。在经历了2003年液晶面板涨价、市场需求不足之后，随着全球液晶面板第五代线进入稳定规模生产阶段，面板趋于供过于求，使得2004年LCD显示器价格大幅下滑，用户被抑制的需求也释放出来，LCD显示器市场一派繁荣景象。调查结果表明，2004年全球显示器1.32亿台销量中，LCD显示器占 55.1%，CRT萎缩至44.9%。LCD显示器继2003年销售额超过CRT后2004年销量也超过CRT，最终实现全面超越成为显示器市场的霸主。

    数据来源：赛迪顾问 2005，02

2001～2004年全球显示器市场类型构成变化）

    但在国内市场，液晶显示器的普及率远远不及全球市场，而据惯例，全球市场的现状一般是三、五年后中国市场的翻版。激烈的中国液晶显示器战争在所难免。

    CCID研究结果显示：LCD产品价格的大幅下降对于中国显示器市场形成强烈冲击，加速了LCD对CRT显示器的更替进程。2004年，LCD产品销量占整个显示器市场的比重上升至20.5%，销售额比重则接近40%。部分主流厂商LCD产品的销量比重已经突破50%，市场开发和推广重心转向LCD产品已成显示器厂商的共识。在2005年年初各大厂商发布的新品来看，也验证了这一点。AOC冠捷推出的10款显示器中，有8款是LCD；飞利浦在新品发布会上发布的是6系列十余款LCD新产品；优派在新品发布会则发布了五大系列七款19寸LCD。

    数据来源：赛迪顾问 2005，02
    2002～2004年中国LCD产品占整个显示器市场比重变动

    研究专家指出：产品结构变动孕育着机遇与挑战，价格与品牌成为竞争的杀手锏，自有品牌液晶显示器市场面临着新一轮的洗牌。

    由此看来，品牌是段振华在NO.1路上需要首越过的鸿沟。段振华和他的支持者们已经意识到了这一个问题。从2004年“共享精彩视界”以来，AOC冠捷这个沉睡的品牌巨人正在从低调中苏醒，一连串的品牌行动吸引了业界无数的眼球。2005年，段振华在明确了品牌定位等核心元素后，又举办了以“随心科技，七彩生活”的品牌策略和新品发布会，把市场的重点贴近了终端的消费者。作为冠捷全球总裁的宣建生更是特意提前赶到北京参会，在发布“第一宣言”的同时，也带来了实际的支持。品牌的创建不是一朝一夕的，他需要务实的沉淀。而务实则正好是段振华在AOC冠捷的标签，看来段振华的品牌创建之路也正在一步一步的沉淀中，前景一片灿烂。

    从市场竞争趋势来看，显示器技术差异化越来越小，crt已末路黄花，lcd虽然是新生事物，但同样乏善可陈，技术同质化的一个必然结果就是厂商综合实力的竞争！而其中最重要的指标是，厂商的生产规模和成本效率将至关重要，。中国的电视机市场已经证明了‘巨人的游戏’这一点。

    从这个因素来看，作为全球先进大oem制造商，虽然AOC冠捷没有自己的上游面板厂，却‘挟庞大客户群以令各大面板厂’，凭借全球20％～25％LCD面板的消化量任谁都不敢忽视，全球前11家面板供应商都成为冠捷紧密的合作伙伴，强大的规模采购所带来的低成本效益使AOC冠捷的成本控制达成了第一道屏障。作为一个制造起家的厂商，制造成本的控制毋庸置疑，毕竟全球著名前十大PC厂商均信任冠捷，其显示器产品大部分由冠捷OEM制造。

    2004年，通过震天雷和双子星系列活动，奠定了AOC冠捷的液晶战绩。并因为液晶的成长业绩获得信息产业研究院颁发的：2004年-2005年中国显示器市场年度成功企业、2004-2005年中国自有品牌LCD显示器市场年度成长最快企业！段振华能获胜未来的液晶挑战吗？他能成功的把中国自有品牌显示器NO.1的头衔收入AOC冠捷的囊中吗？我们将拭目以待。